ERM–guiden

Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)

 

 

 

 

Guide A – Bakgrunn, behov, ERM-systemet
– og prosesser

 

 

Vår ERM-modell/ Vårt ERM-system/ Vårt ERM-rammeverk i tråd med ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines 

 

 Modul A2 Enterprise Risk Management

 

 

 

ENHET A2.1 RM versus ERM: skisserer de  er fire hovedforskjeller mellom RM og ERM som ligger i kategorier av muligheter/trusler, den strategiske integrasjon, prestasjonsmålinger og organisasjonsmessige strukturer.

Tradisjonell risikoledelse (RM) vurderer kun fare og operasjonelle risikoer som påvirker en organisasjon. ERM (helhetlig og integrert risikoledelse) ekspanderer en organisasjons oppside/nedside risikofokus til å inkludere andre kategorier for muligheter/trusler som strategiske, globale risikoer, slik at organisasjonen tar med i betraktning alle eventualiteter som kan påvirke dens evne til å nå sine mål.

 

 

Det er fire hovedforskjeller mellom RM og ERM: Kategorier muligheter/trusler. Strategisk integrasjon. Prestasjonsmålinger. Organisasjonsmessige strukturer.

 

 

A2.1.1    Kategorier muligheter/trusler

Både RM og ERM er enige om, at mens en mulighet/trussel kan bli kvantifisert til en vis grad, kan den kun estimeres. Behovet for å måle oppside/nedside risiko nøyaktig i et forsøk på å redusere usikkerheten er felles for alle RM-rammeverk (-system), men ut over disse punktene divergerer RM-rammeverk (-system) og ERM-rammeverk (-system).

Tradisjonelt kan risiko klassifiseres som enten ren risiko eller spekulativ risiko og videre kategorisert i fare risiko, operasjonell risiko, finansiell risiko, strategisk risiko eller andre risikoer.

Tradisjonell RM er opptatt av rene risikoer, der det ikke er noen oppside eller positive utfall annet enn status quo. Et eksempel på en slik risiko er fare risikoer, som er rene risikoer som inkluderer ødeleggelser av eiendeler fra farer som brann, eksplosjon eller tap som stammer fra ulykker og skader på ansatte eller kunder. Rene risikoer kan også inkludere operasjonelle risikoer som oppstår ut i fra service-, prosesserings- eller produksjonsaktiviteter.

Tradisjonell RM fokuserer på å hindre eller redusere potensielle tap og for å kompensere for tap som oppstår. Forebyggende tiltak for fare risikoer inkluderer bruk av advarende etiketter, prosessflytendringer, og andre engineeringsvurderinger. Sprinkelsystemer, førstehjelpstrening og effisiente produktbrukerprosedyrer er eksempler på rene risikobegrensende strategier.

I kontrast til RM, vurderer ERM alle mulighetene/truslene som organisasjonen står overfor, uansett kilde eller potensielt utfall. Både ren risiko og spekulativ risiko inkluderes (se vår kategoriseringsmodell).

ERM vektlegger innbyrdes relasjon mellom rene og spekulative risikoer, mens RM fokuserer kun på rene risikoer.

ERM søker å optimalisere oppside/nedside risikoer som tas i relasjon til strategiske mål, mens RM søker å forhindre eller redusere risikoer kun relatert til tap.

ERM vurderer altså som nevnt flere ganger tidligere også mulighetene.

 

A2.1.2    Strategisk integrasjon

Tradisjonell RM er normalt kun involvert i elementet i organisasjonens strategi som behandler ren risiko og farerisikoer. Mens ERM er integrert med hele organisasjonens strategi. Ved å knytte muligheter/trusler til hele organisasjonen, kobles organisasjonen vekk fra operasjonelle siloer og adresserer risikokategoriene innen helhetsstrategien for organisasjonen. Dermed vurderer ERM helheten av muligheter/trusler som påvirker organisasjonen.

A2.1.3    Prestasjonsmålinger

 

I tradisjonell RM kan suksess måles både som en aktivitet og som et resultat. For eksempel kan en RM-plan i en organisasjon som har et betraktelig antall arbeidere inkludere mål for å redusere arbeidsskader og uhell i tillegg til en aktivitetsmåling som involverer antallet helse, miljø og sikkerhetsmøter som holdes. Denne tilnærmingen antar at ved å redusere hendelser vil antall skader reduseres. Denne reduksjonen i skader vil påvirke produktkostnadene og omsorgsplikt for de ansatte (resultatet) på lengre sikt. Også antatt er en direkte link mellom antallet helse, miljø og sikkerhetsmøter og opplæringssaktiviteter og antall arbeidere skadet.

Imidlertid, en viss mengde med risiko er ikke til å unngå i forretninger. Å eliminere all risiko vil være ensbetydende med å avslutte organisasjonens operasjoner. ERM søker å optimalisere det å ta risiko i relasjon til strategiske mål. Optimalisering er både en eventualitet og en prosess der organisasjonen søker likevekt mellom risiko og utfall i relasjon til strategiske mål. Organisasjonen styrer så mot denne likevekten. ERM spør, ”Hvordan relaterer håndteringsaktiviteter for muligheter/trusler seg til organisasjonens behov, og hvordan bør organisasjonen måle suksess.”

A2.1.4    Organisasjonsmessige strukturer

Tradisjonell RM rapporterer generelt til en organisasjonsenhet som finans, drift eller juridisk avdeling. Ofte kan ansvaret for ren håndtering av muligheter/trusler være lokalisert innen en RM-avdeling, som så arrangerer en RM-plan som en sentral autoritet. Mens noe ansvar for håndteringen av oppside/nedside risiko kan delegeres til andre, er de generelt ofte kun ansvarlig for de rene risikoene som er involvert. Derfor kan en fabrikksjef være både ansvarlig for identifisering av fare og for å gjennomføre sikkerhetsmøter i anlegget. I ERM er det omvendt, ansvaret til risikoeieren er desentralisert og integrert inn i alle nivåer i organisasjonen.

Alternativt rapporterer organisasjonens ERM-koordinator – ofte kalt en Chief Risk Officer – til organisasjonens toppleder eller til styret og fungerer som tilrettelegger og en pedagog for ERM-prosessen og tjener som en coach for andre risikoeiere i organisasjonen.

Som en tilrettelegger engasjerer Chief Risk Officer organisasjonens ledere i en kontinuerlig konversasjon som etablerer strategiske mål for risikoer i relasjon til organisasjonens styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT). Ulik tradisjonell RM, engasjerer ERM alle organisasjonens interessenter i håndteringsprosessen. Derfor blir ”organisasjonen” i ERM organisasjonen selv og dens interessenter, som inkluderer de ansatte, ledelsen, styret, leverandører, kunder, partnere, samfunnet og de offentlige fora eller regulerende myndigheter.

Chief Risk Officer’s ansvar i strategiprosessen er å hjelpe organisasjonen med å utvikle verktøy som identifiserer og håndterer hendelser og farer som kan forårsake variasjon fra oppnåelsen av spesifikke strategiske mål.

Som en pedagog og coach hjelper Chief Risk Officer organisasjonen med å skape en ERM-kultur der individuelle avdelingsledere og prosjektledere identifiseres som ”risikoeiere”. Risikoeiere gis så oppgaver og ansvar for å identifisere og håndtere variasjoner fra oppnåelsen av organisasjonsmessige strategiske mål. I den fullt ut integrerte ERM-organisasjonen blir det å ivareta og adressere oppside/nedside risiko som del av enhver jobbeskrivelse, hvert prosjekt, og hver avdeling. Vellykket håndtering av muligheter/trusler på strategiske mål blir både en evalueringsmåling og en måling på suksess.

En organisasjon med et fullt ut integrert ERM-program/-plan utvikler et sofistikert, men brukervennlig kommunikasjonssystem der informasjonen flyter på kryss og tvers av organisasjonen, sideveis gjennom kollegaer og lignende avdelinger og blant interne og eksterne interessenter på tvers av organisasjonen. Kommunikasjoner inkluderer dialog og diskusjoner som oppstår lokalt og blant nivåer som et resultat av utviklingen av personalkompetanse som identifiserer potensielle muligheter/trusler og kommuniserer dem til andre.

 

 

 

ERM- guidene A og B

 

 

Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser Antall sider: 322 inklusiv 57 sider vedlegg Forord ERM- håndbøkenes hensikt og målgruppe Hva er forskjellen på risikoledelse og risikostyring? Den nye ISO:3100:2009 standarden Organisering av ERM-guidene Risiko Enterprise Risk Management (ERM) Organisasjonen og behovet for Enterprise Risk Management Systemet og prosesser Bedriftsmiljøet Etablering av-kontekst for ERM ERM-kjerneprosess Håndtering og overvåking av risiko ERM-systemevaluering og gjennomgang Vedleggsoversikt

Guide B Gjennomføring og praktisk iverksettelse Antall sider: 258 inklusiv 152 sider vedlegg Forord ERM- håndbøkenes hensikt og målgruppe Hva er forskjellen på risikoledelse og risikostyring? Den nye ISO:3100:2009 standarden Problemet med tradisjonell Risk Management (RM) Fordelene med iverksettelsen av ERM Hva er utfordringene med ERM? Organisering av ERM-guidene Innledning Etablering av kontekst ERM-Kjerneprosessen Håndtering og overvåking Systemevaluering og godkjenning Kommunikasjon og konsultasjon Vedlikehold av kontekst Skjemaer og sjekklister Vedleggsoversikt

 

 

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com 
eller e-mail: ja-vig@online.no 

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430 322 rikt illustrerte A4-sider, hvorav 57 siders vedlegg

Guide B: Kr. 480 258 rikt illustrerte A4-sider , hvorav 152 siders vedlegg

 

KURSDOKUMENTASJON INNHOLD GUIDE A

Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser

 

FORORD iv ERM- HÅNDBØKENES HENSIKT OG MÅLGRUPPE v HVA ER FORSKJELLEN PÅ RISIKOLEDELSE OG RISIKOSTYRING? vi DEN NYE ISO 31000:2009 STANDARDEN ix ORGANISERING AV ERM-HÅNDBØKENE xii 1. RISIKO 6 1.1. HVA MENER VI MED RISIKO? 7 1.2. NOEN DEFINISJONER AV RISIKO OG MULIGHET 8 1.3. DISKUSJONEN OM OPPSIDEN OG NEDSIDEN AV RISIKO 9 1.4. HVORFOR ER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO INTERESSANT? 11 1.5. HVA SKAPER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO? –RISIKODRIVERE 12 1.6. SJEKKLISTE FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 13 1.7. OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO I FORANDRING 14 1.7.1. UTFORDRINGEN MED Å FORBEDRE EVNEN TIL Å HÅNDTERE TRUSLER/ MULIGHETER 15 1.7.2. FORBEDRET KAPASITET FOR STYRING OG HÅNDTERING AV OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16 1.7.3. BESLUTNINGSPROSESSER, STYRING OG – HÅNDTERING AV OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16 1.7.4. HÅNDTERING AV USIKKERHET, NOEN BETRAKTNINGER 17 1.7.5 ORGANISASJONSMESSIG AVKLARING FOR ORGANISASJONSENHETENE 18 1.8 ERM-KULTUREN 19 1.8.1 ERM-KULTUR, KOMMUNIKASJON OG OPPFØLGING I ORGANISASJONEN 20 1.8.2 BETYDNINGEN AV ET ”STAMMESPRÅK” 20 1.8.3 BETYDNINGEN AV ”BELØNNING OG STRAFF” 21 1.8.4 OPPBYGGINGEN AV EN ERM-KULTUR 22 1.8.5 VIKTIGE FAKTORER OG PROSESSER FOR EN EFFEKTIV ERM-KULTUR 22 1.8.6 TA BESLUTNINGER – BESLUTNINGSPROSESSEN 24 1.8.7 RISIKOVILJE OG RISIKOAPPETITT 25 1.8.8 RISIKOTOLERANSE 27 1.9 SJEKKLISTE OG RELEVANTE SPØRSMÅL FOR MULIGHETER /TRUSLER 29 1.10 OPPSUMMERING 30 2. ENTERPRISE RISK MANAGEMENT – ERM 33 2.1 RM VERSUS ERM 34 2.1.1 KATEGORIER MULIGHETER/TRUSLER 34 2.1.2 STRATEGISK INTEGRASJON 35 2.1.3 PRESTASJONSMÅLINGER 35 2.1.4 ORGANISASJONSMESSIGE STRUKTURER 35 2.2 HVA ER ERM? 36 2.3 HVORFOR TRENGER VI ERM? 40 2.3.1 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) 40 2.3.2 PLANLEGGING OG ORGANISERING 41 2.3.3 LØPENDE VURDERING AV OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO 41 2.3.4 UTVIKLINGEN AV RM OG ERM 41 2.3.5 INTERNREVISJONSPLANER 42 2.3.6 KULTURELL TILPASNING 42 2.3.7 ANDRE GRUNNER 42 2.4 ERM STYRKER EVNEN TIL 43 2.5 HVORFOR IMPLEMENTERE ERM, VERDIEN AV ERM? 44 2.6 ERM – NØKKELDRIVKREFTER OG TRENDER 45 2.7 ERM OG CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE) 47 2.7.1 INNLEMMING AV ERM I CORPORATE GOVERNANCE 48 2.7.2 HVA ER GOD CORPORATE GOVERNANCE? 51 2.7.3 NØKKELFAKTORER FOR SUKSESS ELLER FIASKO 52 2.7.4 ERM ER ET SENTRALT ELEMENT I CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETS- OG EIERSTYRING) 53 2.7.5 KNYTTE SAMMEN CORPORATE GOVERNANCE, ERM OG INTERNE KONTROLLER 54 2.8 VISJONER, MÅL, STRATEGIER OG ERM 55 2.9 FASTLEGGELSE AV MÅL 56 2.9.1 ORGANISASJONENS MÅL KAN HENFØRES TIL FEM KATEGORIER. 56 2.10 MÅLSETTINGEN MED ERM-SYSTEMET/-RAMMEVERKET 57 2.11 KRITISKE SUKSESSFAKTORER 58 2.12 FORDELENE VED ERM 60 2.13 KOMMUNIKASJON OG KONSULTASJON OG ERM 62 2.13.1 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS INTERNE INTERESSENTER 63 2.13.2 HVORFOR ER RISIKOEIERSKAP ESSENSIELT/VIKTIG FOR Å ØKE ERM-PROGRAMMETS (-PLANENS) SJANSE TIL Å LYKKES? 64 2.13.3 DEFINERE INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 65 2.13.4 ROLLEN TIL RISIKOKOORDINATOREN (CHIEF RISK OFFICER) OVERFOR INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 66 2.13.5 KOMMUNIKASJON MED INTERESSENTENE 67 2.13.6 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS EKSTERNE INTERESSENTER 70 2.14 ERM-MISTAK 73 2.15 GENERELL SJEKKLISTE FOR LEDELSEN 74 2.16 OPPSUMMERING 76 3 ORGANISASJONEN OG BEHOVET FOR ERM 81 3.1 KOMMERSIELT DREVNE KRAV 82 3.1.1 FINANSKRISEN KUNNE VÆRT UNNGÅTT 82 3.1.2 TILGANG TIL KAPITAL FRA AKSJEMARKEDET 84 3.1.3 TILGANG TIL KAPITAL FRA BANKER OG FINANSINSTITUSJONER-BASEL II 85 3.1.4 AKTUELL REGULERING OG TILSYN 90 3.1.5 BASEL III – NYE KAPITAL- OG LIKVIDITETSSTANDARDER FOR BANKENE 92 3.1.6 SOLVENCY II 94 3.1.7 HVORDAN ERM MØTER RATINGBYRÅENES KRAV 95 3.2 JURIDISK DREVNE KRAV 99 3.2.1 JURIDISKE KRAV, – USA, – ”THE SARBANES-OXLEY ACT” 100 3.2.2 JURIDISKE KRAV, – TYSKLAND, – ”KONTRAG” 102 3.2.3 JURIDISKE KRAV, – NORGE 103 3.3 OPPSUMMERING 110 4 SYSTEM OG PROSESSER 115 4.1 ERM-SYSTEMET (-RAMMEVERKET) 115 4.2 VÅRT ERM- SYSTEM(-RAMMEVERK) 117 4.3 ERM-PROSESSEN OG ORM-PROSESSER 119 4.4 OPPSUMMERING 121 5 BEDRIFTSMILJØET 123 5.1 FORMALISERING OG DOKUMENTASJON 123 5.2 SAMMENHENGEN MELLOM ERM OG ORGANISASJONENS VISJONER, MÅL OG STRATEGIER 125 5.3 ERM OG STRATEGISK PLANLEGGING 128 5.3.1 STRATEGISK UTVIKLINGSPROSESS OG TYPER PÅ FORRETNINGS-STRATEGIER 128 5.3.2 UTVIKLE ERM-MÅL TILPASSET STRATEGISKE MÅL 132 5.3.3 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL FOR ERM OG STRATEGI 138 5.4 ERM-KULTUREN 139 5.4.1 INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140 5.4.2 INCENTIV – OG BONUSORDNINGER, – TRUSLER MOT INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140 5.4.3 NEGATIVE KONSEKVENSER AV INCENTIV- OG BONUSORDNINGER 141 5.4.4 PENSJONSORDNINGER OG FALLSKJERMER 141 5.4.5 AKSJE- OG OPSJONSORDNINGER 142 5.4.6 ”WHISTLE BLOWER” ELLER ”BRØNNPISSER” 143 5.4.7 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL TIL ERM-KULTUREN 143 5.5 HVEM ER ORGANISASJONENS INTERESSENTER OG HVA KREVER DE? 144 5.5.1 SENTRALE INTERESSENTER (NØKKELINTERESSENTER) 144 5.5.2 HVORDAN IMPLEMENTER ORGANISASJONEN STRATEGIER FOR Å MØTE KRAVENE FRA INTERESSENTENE? 146 5.5.3 BESLUTNINGSPROSESSEN I ET ERM-SYSTEM 147 5.5.4 HVA ER SUKSESSFAKTORENE FOR Å LYKKES MED DISSE STRATEGIENE? 147 5.6 HVA ER SYNERGIENE OG FORSKJELLENE MELLOM ERM OG ANDRE INITIATIVER I ORGANISASJONEN 148 5.6.1 ERM OG “KVALITETSINITIATIVER» (F.EKS. SIX SIGMA, LEAN, TQM, ETC.) 148 5.6.2 ERM OG BALANCED SCORECARD 149 5.7 OPPSUMMERING 153 6. ETABLERING AV KONTEKST FOR ERM 156 6.1 GENERELT 158 6.1.1 MÅLSETTINGER OG MILJØ(KONTEKST) 159 6.1.2 ETABLERING AV DEN YTRE/EKSTERNE KONTEKSTEN 159 6.1.3 ETABLERING AV DEN INTERNE KONTEKSTEN 160 6.1.4 ETABLERE KONTEKSTEN FOR ERM-PROSESSEN 161 6.1.5 UTVIKLE OG DEFINERE KRITERIER FOR RISIKO 162 6.2 DEN STRATEGISKE PLANEN SOM DEL AV ERM-KONTEKST 163 6.2.1 HVILKEN STRATEGISK RETNING BEVEGER ORGANISASJONEN SEG IMOT? 163 6.2.2 IDENTIFISERE – OG PRIORITERE BAKENFORLIGGENDE BEHOV 164 6.2.3 DEFINERE KRAV FOR ERM-INITIATIV 164 6.3 KOMPONENTER I ERM-POLICYEN 165 6.4 INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON 166 6.4.1 HVORFOR RISIKOKATEGORISERING? 166 6.4.2 ANDRE KATEGORISERINGSMÅTER 169 6.4.3 KRAV TIL ERM-VERKTØY 171 6.4.4 RISIKOMATRISEN 172 6.4.5 GENERELLE KRAV TIL VERKTØY 172 6.4.6 VALG AV SKALA 173 6.5 ORGANISERING OG ANSVAR I ERM-SYSTEMET 175 6.5.1 FORANKRING AV ANSVAR 176 6.5.2 FØRSTELINJEFORSVARET 176 6.5.3 ANDRELINJEFORSVARET, – OPPGAVER OG ANSVAR TIL CORPORATE RISK MANAGEMENT 179 6.5.4 TREDJELINJEFORSVARET, – REVISJON OG TILSYN 181 6.5.5 GRENSEDRAGNING FOR EKSTERNREVISJON 184 6.5.6 LEDELSENS ROLLE OG ANSVAR 186 6.5.7 STYRETS ROLLE OG ANSVAR 187 6.5.8 FORMALISERING AV DATTERSELSKAPS ANSVAR 189 6.5.9 VALG AV ARBEIDSFORMER OG TEKNIKKER 189 6.5.10 HVORFOR WORKSHOP/ARBEIDSGRUPPER? 191 6.6 SJEKKLISTE ETABLERING AV KONTEKST 192 6.7 OPPSUMMERING 192 7 DEN SYKLISKE KJERNEPROSESSEN / ERM-KJERNEPROSESSEN 195 7.1 GENERELT OM KJERNEPROSESSEN 196 7.1.1 UNNGÅ ”SILING” AV RAPPORTØRER 197 7.1.2 INFORMASJONSKILDER 198 7.1.3 TIDSHORISONTENS BETYDNING FOR KJERNEPROSESSEN 199 7.1.4 KVANTITATIVE BEGREPER 199 7.1.5 RISIKOVURDERING (RISK ASSESMENT) – IDENTIFISERING, ANALYSE OG EVALUERING 200 7.2 IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 200 7.2.1 KATEGORISERINGSMODELLEN VIKTIG FOR IDENTIFISERINGEN 200 7.2.2 NØKKELSTRATEGIER FOR EFFEKTIV IDENTIFISERING AV MULIGHETER OG TRUSLER 201 7.2.3 MULIGE METODER FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 202 7.2.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 202 7.2.5 MULIGE OMRÅDER SOM KAN PÅVIRKES 203 7.2.6 SJEKKLISTE IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 203 7.3 ANALYSE 204 7.3.1 FASEFORSKYVNING AV PROSESSEN 205 7.3.2 ANALYSE AV DAGENS SITUASJON 205 7.3.3 MULIGE METODER FOR Å ANALYSERE MULIGHETER/TRUSLER 207 7.3.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 209 7.3.5 SJEKKLISTE ANALYSERING 210 7.4 EVALUERING OG PRIORITERING 211 7.4.1 ALARP-MODELLEN – NEDSIDEN AV RISIKO(TRUSSEL) 211 7.4.2 GPAP-MODELLEN – OPPSIDEN AV RISIKOEN 213 7.4.3 ANALYSE AV RISIKO ETTER TILTAK 214 7.4.4 Å EVALUERE MULIGHETER/TRUSLER 214 7.4.5 SJEKKLISTE EVALUERING 215 7.5 TILTAK 216 7.5.1 VALG AV STRATEGI FOR MULIGE TILTAK 217 7.5.2 VURDERING AV MULIGE OG IVERKSATTE TILTAK, STATUS OG FORVENTET KONSEKVENS 220 7.5.3 FORBEREDE TILTAKSPLANER 221 7.5.4 IMPLEMENTERE TILTAKSPLANER 221 7.5.5 SJEKKLISTE TILTAK 221 7.6 RAPPORTERING OG DOKUMENTERING 222 7.6.1 EKSTERN RAPPORTERING 222 7.6.2 INTERN RAPPORTERING 222 7.6.3 HVORDAN KAN EN RAPPORT UTFORMES OG HVA BØR DEN INNEHOLDE? 223 7.6.4 RISIKO RAPPORTERINGSFREKVENS 226 7.6.5 ARKIVERING OG OPPBEVARING AV HISTORISKE RAPPORTER 227 7.6.6 FORBEREDE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 227 7.6.7 IMPLEMENTERE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 228 7.6.8 SJEKKLISTE FOR RAPPORTERING OG DOKUMENTASJON 229 7.7 OPPSUMMERING 231 8 HÅNDTERING OG OVERVÅKNING AV RISIKO 234 8.1 IVERKSETTELSEN AV FORESLÅTTE TILTAK 235 8.1.1 FASTLEGGE EIERSKAP OG ANSVAR 235 8.1.2 GJENNOMFØRING AV TILTAK 235 8.2 MÅLING AV DEN ENKELTE RISIKO OG KONSEKVENSEN AV TILTAK PÅ KORT OG LANG SIKT 236 8.3 ROLLEN TIL CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE I ERM 238 8.3.1 INTEGRERING AV ENTERPRISE RISK MANAGEMENT MED CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE 238 8.3.2 ERM OG CORPRATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING) 239 8.3.3 COMPLIANCE (ETTERLEVELSE AV KRAV) – SPØRSMÅL I ERM 242 8.3.4 ETISK OG SOSIALT ANSVAR I ENTERPRISE RISK MANAGEMENT 246 8.4 MULIGE METODER FOR OVERVÅKING AV MULIGHETER/TRUSLER 248 8.5 SJEKKLISTE FOR HÅNDTERING OG OVERVÅKING 248 8.6 OPPSUMMERING 249 9 ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 251 9.1 ERMSE (ERM SYSTEMEVALUERING) 251 9.1.1 HVEM HAR ANSVAR FOR ERMSE? 252 9.1.2 TIDSPUNKT OG FREKVENS FOR GJENNOMFØRING AV ERMSE 252 9.1.3 METODE FOR ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 252 9.2 BEKREFTELSE I ERM 254 9.2.1 OVERVÅKING OG GJENNOMGANG FOR KONTINUERLIG FORBEDRING 254 9.2.2 BEKREFTELSE OG ERM 255 9.3 INTERNREVISJONENS – ELLER UAVHENGIG TREDJEPARTS TILSYN OG GJENNOMGANG 256 9.4 SJEKKLISTE SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 257 9.5 OPPSUMMERING 258 10 STIKKORDSREGISTER 260 11 VEDLEGGSOVERSIKT 265

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com  eller e-mail: ja-vig@online.no

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430 322 rikt illustrerte A4-sider, hvorav 57 siders vedlegg

Guide B: Kr. 480 258 rikt illustrerte A4-sider , hvorav 152 siders vedlegg

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

VEDLEGGSOVERSIKT GUIDE A

 

Vedlegg	Tekst	Guide A	GuideB
Vedlegg A	Risikokategoriseringsmodellen .		X
Vedlegg B	Risikopolicy i «Vår Organisasjon.»		X
Vedlegg C	Mandat ERM.		X
Vedlegg D1	Eksempler på skjematur for ERM-SystemEvaluering (ERMSE).		X
Vedlegg D2	Vurderingskriterier/karakterskala (skala 1-5) for ERMSE.		X
Vedlegg D3	Spørreskjema A ERMSE		X
Vedlegg D4	Spørreskjema Del B. ERMSE . Eksisterende elementer i ERM-systemet .		X
Vedlegg E	Sjekklister/spørsmål .		X
Vedlegg F1	Workshop .		X
Vedlegg F2	Enkelt Risikospørreskjema.		X
Vedlegg F3	Alternativt risikospørreskjema.		X
Vedlegg F4	Risikotiltak .		X
Vedlegg F5	Rapporter .		X
Vedlegg F6	Håndtering og overvåking .		X
Vedlegg F7	Vedlikehold av kontekst .		X
Vedlegg G	Nøkkelreferanser/standarder.	X	X
Vedlegg H Vedlegg I	ISO 31000:2009 Risikoledelse Ordforklaringer	X X	X X
Vedlegg J	Litteratur	X	X
Vedlegg K1	Tabeller og figurer i Guide A	X
Vedlegg K2	Tabeller og figurer i Guide B.		X
Vedlegg L1	Innhold Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser.		X
Vedlegg L2	Innhold Guide B – Gjennomføring og praktisk iverksettelse	X

 

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992
Jan Vig
Daglig leder
__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com

Copyright © 2006-2015 VIG CONSULTING

Del på bloggen