ENHET A7.6 Rapportering og dokumentering:

beskriver det overordnede formålet med rapporteringen av vesentlige muligheter/trusler og håndtering av disse.

Videre forskjellen på ekstern og intern rapportering og hvordan en rapport kan utformes og hva en rapport bør innholde.

• Forbedre kvaliteten og støtte beslutninger i rett tid.
• Bestemme prioriteringer mht. aksjon og forbedring.
• Gjøre den overordnede ledelsen og styret i stand til å adressere og håndtere vesentlige muligheter/trusler slik dette er påkrevd.
• Underbygge bestrebelsen på å tilfredsstille eksterne krav til rapportering.

• Investorer som i stadig mindre grad er fornøyd med utelukkende retrospektive regnskapsdata, og i stadig større grad forventer troverdig informasjon om organisasjonenes syn på sine fremtidsutsikter.

• Banker og finansinstitusjoner som etter hvert vil kunne gi bedre betingelser til kunder som åpenbart har kontroll med sine risikoer. (Ref. Basel II)

• Offentlige myndigheter som vil tilstrebe et stabilt næringsliv med trygge arbeidsplasser. Rapporteringen til offentlige myndigheter vil likevel i første rekke bære preg av ”egenmelding”, eller ”selvangivelse” der organisasjonens styre eller ledelse, skriver under på at organisasjonen har den nødvendige kontroll med risiko. (Ref. SOX, KonTraG etc.). Likeledes vil rapporteringen kunne tjene som dokumentasjon til særlige regnskapsmessige transaksjoner som avsetninger etc.

• Hvem er kilden til informasjonen? (Linjeledelsen eller frittstående arbeidsgrupper)?

• I hvilken grad har de ulike nivåene i linjeledelsen mandat til å overstyre/korrigere rapportene fra de ulike kildene(eventuelle arbeidsgrupper), og hva er i så fall forutsetningene for dette?

• Er toleranse-/terskelverdiene for de risikonivåene som er relevante for de ulike organisasjonsnivå klart definert, og i samsvar med ansvar og myndighet på de ulike organisatoriske nivåene?

• Nøkkel mot organisasjonens risikokategoriseringsmodell.
• Organisatorisk eierskap til risikoen.
• Faglig eierskap til risikoen.
• Beskrivelse av risikoen.
• Estimert maksimums- tap(”bruttotap”)/konsekvens pr. risiko før tiltak ved 100 %. sannsynlig-het.
• Perioden analysen gjelder for.
• Estimert sannsynlighet for tap pr. risiko før tiltak.
• Estimert sannsynlighet for tap (”netto”) etter foreslåtte tiltak.
• Estimert konsekvens av risiko etter tiltak.
• Estimert grad av iverksettelse av tiltak.
• Grafisk fremstilling av den enkelte risikos forventede sannsynlighet og konsekvens før eventuelle tiltak.
• Grafisk fremstilling av den enkelte risikos forventede sannsynlighet og konsekvens etter eventuelle tiltak.
• Grafisk fremstilling av oppnådd risikokontroll gjennom iverksettelse av foreslåtte tiltak.
• Estimert sannsynlig tap før tiltak i nominelle verdier.
• Estimert sannsynlig tap etter tiltak i nominelle verdier.
• Estimert sannsynlig tap ved nåværende grad av iverksettelse av tiltak i nominelle verdier.
• Opplisting og beskrivelse av tiltak.
• Organisatorisk ansvarlig for gjennomføring av tiltak.
• Faglig ansvarlig for gjennomføring av tiltak.
• Samme skjematur bør også kunne benyttes som ”input” til ERM-prosessen fra de respektive risikorapportørene.

• Ved sortering på nominelle verdier av estimert sannsynlig tap før tiltak, får vi en langsiktig oversikt over konsekvensene av manglende mottiltak.
• Ved sortering på nominelle verdier av estimert sannsynlig tap etter tiltak, får vi en langsiktig oversikt over konsekvensene av en eventuell gjennomføring av mottiltak.
• Ved sortering på nominelle verdier av estimert sannsynlige tap regulert for iverksettelsesgraden av tiltak, får vi en kortsiktig oversikt over konsekvens-ene, dersom en eventuell hendelse skulle inntreffe på nåværende tidspunkt.

• Risiko (detaljnivå).
• Risikokategori (risikogruppe/-art).
• Organisatorisk nivå (jf. toleranseverdier).
• Forretningsenhet.
• Spesialistavdelinger.
• Bransjer.
• Divisjoner.
• Produktgrupper.
• Konsern.

• Kommunisere policy forventninger.
• Gi riktig forståelse av ERM-prosessen og relevant input for opplæring.
• Sikre at prosessen blir gjort riktig.
• Gjøre det mulig å ta beslutninger, gjennomgå prosesser og handlingsplaner.
• Vise ansvarlighet og gi en revisjonslog.
• Oppfylle eksterne krav.
• Oppfylle interne krav. 

Dokumenter hvilke standardiserte dokumenter for ERM organisasjonen trenger internt og eksternt.

Trinn 7: Overvåking og håndtering

Dokumenter implementeringsovervåkings- og håndteringsplanen.

• Målsettingene i ERM-policyen og begrunnelsen for ERM.
• Koblingene mellom policyen og organisasjonens strategiske/ forretningsmessige plan.
• Omfanget eller utvalg av saker som gjelder policyen.
• Veiledning om hva som kan anses som akseptabel risiko.
• Hvem som er ansvarlig for å håndtere muligheter/trusler.
• Støtte/erfaring til hjelp for de som er ansvarlige for å håndtere muligheter/trusler.
• Nivået på dokumentasjonen som kreves.
• Plan for gjennomgang av organisasjonens prestasjon i forhold til policyen.

Risikokategoriseringsmodellen (hos andre kalt risikoregister), som skal registrere for hver oppside/nedside risiko som er identifisert:

• Kilden til risiko.
• Arten av risiko.
• Eksisterende kontroller.
• Sannsynlighet og konsekvenser.
• Innledende rating/vurdering.
• Sårbarhet til eksterne/interne faktorer.

Ut ifra nedside risikoene(truslene) utledes så eventuelle oppside risikoer(muligheter).

Tiltaksplanlegg og handlingsplan, som skal dokumentere hvilke ledelseskontroller som har blitt vedtatt, og som lister opp følgende informasjon:

• Hvem som har ansvaret for gjennomføring/implementering av planen.
• Hvem som skal være involvert – interessenter, personell, deltakere, kontakter etc..
• Hvilke ressurser som skal benyttes.
• Budsjett tildeling.
• Tidsplan for gjennomføring/implementering.
• Detaljer om mekanismen og hyppigheten av gjennomgangen av etterlevelse av tiltaksplanen.

Erklæring om etterlevelse av krav (compliance), som i noen tilfeller kan være et krav, slik at ledere formelt erkjenner sitt ansvar for å overholde ERM-policyen og ERM-prosedyrer. Slike uttalelser bør henvise til relevante resultatavtaler, og helst gjenspeile alle påstander i organisasjonens årlige rapport, spesielt erklæringen om organisasjonens etterlevelse av offentlige krav.

Overvåking og håndtering, som skal dokumentere:

• Detaljer om mekanismen og hyppigheten av gjennomgang av mulighet/trussel og ERM-prosessen som helhet.
• Resultatet av håndteringer og andre overvåkningsprosedyrer.
• Detaljer om hvordan vurderingsanbefalingene blir fulgt opp og implementert.

• Har organisasjonen prosedyrer for rapportering av muligheter/ trusler?
• Er forandringer mht. organisasjonens muligheter/trusler identifisert, analysert. evaluert, vurdert og rapportert på kontinuerlig basis og likeledes mht. deres virkning på målsettingene.
• Har organisasjonen en klart definert policy og prosess for rapporteringen av forandringer, uhell og manglende kontroll når de oppstår.
• Gir rapporteringsprosessen styret, ledelsen, CRO, risikorapportører, internrevisjon, andre ansatte og interessegruppene nok informasjon om muligheter/trusler og kontroll til å være i stand til å gjøre de nødvendige beretninger i det årlige regnskapet?
• Finnes det formelle rapporteringsprosedyrer/retningslinjer for muligheter/trusler?:
  – For styringsgrupper og intern revisjon?
  – For ledelsen?
  Er disse hensiktsmessige?
• Vurderes og oppdateres oppsiden/nedsiden av vanlige og vesentlige risikoer regelmessig for å forsikre seg om at disse er under kontroll?
• Blir ”topprisikolisten (både oppsiden/nedsiden)” vurdert og oppdatert regelmessig?
• Blir ”topprisikolisten (både oppsiden/nedsiden)” spredd til de riktige folkene i organisasjonen?
• Er muligheter/trusler og håndtering av disse adressert på en hensiktsmessig måte?
  – Styringsgrupperapporter fra internrevisjon?
  – Ledelsesrapporter?
• For hver nedside risiko som går ut over definerte verdier, har her det riktige ledelsesnivået godkjent iverksettelsen av kontinuitetsplanen,(”Business Continuity” planen, kriseplanen, katastrofeplanen)
• Har det blitt forberedt en statusrapport for oppside/nedside risiko for å få spredd avanserte informasjonsvurderinger (og andre som er hensiktsmessige)?
• Har prosesser for å akseptere og rapportere tilleggsrisikoer (oppside/nedside) i organisasjonen blitt fulgt?
• Der det er hensiktsmessig, har det blitt rapportert “føre var”(proaktive) indikatorer til ledelsen?:
  – Innenfor regulære ledelses- og informasjonsrapporter?
  – Tilstrekkelig ofte?
• Er det på plass hensiktsmessige rapporteringsrutiner med ansvarlighet (dvs. hvordan disse skal brukes, når og av hvem som eier av prosessen)?
• Er nivået på forpliktelse mht. rapporteringsprosessen, tilstrekkelig eller er det mangel på forpliktelse?
• Når det vurderes og rapporteres brukbarhet og effektivitet, er vurderingene bygget mer på fakta enn spekulative?
• Kan vi stole på nøyaktigheten av rapporteringen?
• Er det oppnådd hensiktsmessig eierskap til statusrapporteringsmekanismer (dvs., hvordan de vil bli brukt, når og av hvem som eiere av prosessen)?

FORORD iv
ERM- HÅNDBØKENES HENSIKT OG MÅLGRUPPE v
HVA ER FORSKJELLEN PÅ RISIKOLEDELSE OG RISIKOSTYRING? vi
DEN NYE ISO 31000:2009 STANDARDEN ix
ORGANISERING AV ERM-HÅNDBØKENE xii

1. RISIKO 6

1.1. HVA MENER VI MED RISIKO? 7
1.2. NOEN DEFINISJONER AV RISIKO OG MULIGHET 8
1.3. DISKUSJONEN OM OPPSIDEN OG NEDSIDEN AV RISIKO 9
1.4. HVORFOR ER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO INTERESSANT? 11
1.5. HVA SKAPER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO? –RISIKODRIVERE 12
1.6. SJEKKLISTE FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 13
1.7. OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO I FORANDRING 14
1.7.1. UTFORDRINGEN MED Å FORBEDRE EVNEN TIL Å HÅNDTERE
TRUSLER/ MULIGHETER 15
1.7.2. FORBEDRET KAPASITET FOR STYRING OG HÅNDTERING AV
OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16
1.7.3. BESLUTNINGSPROSESSER, STYRING OG – HÅNDTERING AV
OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16
1.7.4. HÅNDTERING AV USIKKERHET, NOEN BETRAKTNINGER 17
1.7.5 ORGANISASJONSMESSIG AVKLARING FOR ORGANISASJONSENHETENE 18
1.8 ERM-KULTUREN 19
1.8.1 ERM-KULTUR, KOMMUNIKASJON OG OPPFØLGING I ORGANISASJONEN 20
1.8.2 BETYDNINGEN AV ET ”STAMMESPRÅK” 20
1.8.3 BETYDNINGEN AV ”BELØNNING OG STRAFF” 21
1.8.4 OPPBYGGINGEN AV EN ERM-KULTUR 22
1.8.5 VIKTIGE FAKTORER OG PROSESSER FOR EN EFFEKTIV ERM-KULTUR 22
1.8.6 TA BESLUTNINGER – BESLUTNINGSPROSESSEN 24
1.8.7 RISIKOVILJE OG RISIKOAPPETITT 25
1.8.8 RISIKOTOLERANSE 27
1.9 SJEKKLISTE OG RELEVANTE SPØRSMÅL FOR MULIGHETER /TRUSLER 29
1.10 OPPSUMMERING 30

2. ENTERPRISE RISK MANAGEMENT – ERM 33

2.1 RM VERSUS ERM 34
2.1.1 KATEGORIER MULIGHETER/TRUSLER 34
2.1.2 STRATEGISK INTEGRASJON 35
2.1.3 PRESTASJONSMÅLINGER 35
2.1.4 ORGANISASJONSMESSIGE STRUKTURER 35
2.2 HVA ER ERM? 36
2.3 HVORFOR TRENGER VI ERM? 40
2.3.1 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) 40
2.3.2 PLANLEGGING OG ORGANISERING 41
2.3.3 LØPENDE VURDERING AV OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO 41
2.3.4 UTVIKLINGEN AV RM OG ERM 41
2.3.5 INTERNREVISJONSPLANER 42
2.3.6 KULTURELL TILPASNING 42
2.3.7 ANDRE GRUNNER 42
2.4 ERM STYRKER EVNEN TIL 43
2.5 HVORFOR IMPLEMENTERE ERM, VERDIEN AV ERM? 44
2.6 ERM – NØKKELDRIVKREFTER OG TRENDER 45
2.7 ERM OG CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE) 47
2.7.1 INNLEMMING AV ERM I CORPORATE GOVERNANCE 48
2.7.2 HVA ER GOD CORPORATE GOVERNANCE? 51
2.7.3 NØKKELFAKTORER FOR SUKSESS ELLER FIASKO 52
2.7.4 ERM ER ET SENTRALT ELEMENT I CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETS-
OG EIERSTYRING) 53
2.7.5 KNYTTE SAMMEN CORPORATE GOVERNANCE, ERM OG INTERNE KONTROLLER 54
2.8 VISJONER, MÅL, STRATEGIER OG ERM 55
2.9 FASTLEGGELSE AV MÅL 56
2.9.1 ORGANISASJONENS MÅL KAN HENFØRES TIL FEM KATEGORIER. 56
2.10 MÅLSETTINGEN MED ERM-SYSTEMET/-RAMMEVERKET 57
2.11 KRITISKE SUKSESSFAKTORER 58
2.12 FORDELENE VED ERM 60
2.13 KOMMUNIKASJON OG KONSULTASJON OG ERM 62
2.13.1 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS INTERNE INTERESSENTER 63
2.13.2 HVORFOR ER RISIKOEIERSKAP ESSENSIELT/VIKTIG FOR Å ØKE ERM-PROGRAMMETS (-PLANENS) SJANSE TIL Å LYKKES? 64
2.13.3 DEFINERE INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 65
2.13.4 ROLLEN TIL RISIKOKOORDINATOREN (CHIEF RISK OFFICER) OVERFOR
INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 66
2.13.5 KOMMUNIKASJON MED INTERESSENTENE 67
2.13.6 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS EKSTERNE INTERESSENTER 70
2.14 ERM-MISTAK 73
2.15 GENERELL SJEKKLISTE FOR LEDELSEN 74
2.16 OPPSUMMERING 76

3 ORGANISASJONEN OG BEHOVET FOR ERM 81

3.1 KOMMERSIELT DREVNE KRAV 82
3.1.1 FINANSKRISEN KUNNE VÆRT UNNGÅTT 82
3.1.2 TILGANG TIL KAPITAL FRA AKSJEMARKEDET 84
3.1.3 TILGANG TIL KAPITAL FRA BANKER OG FINANSINSTITUSJONER-BASEL II 85
3.1.4 AKTUELL REGULERING OG TILSYN 90
3.1.5 BASEL III – NYE KAPITAL- OG LIKVIDITETSSTANDARDER FOR BANKENE 92
3.1.6 SOLVENCY II 94
3.1.7 HVORDAN ERM MØTER RATINGBYRÅENES KRAV 95
3.2 JURIDISK DREVNE KRAV 99
3.2.1 JURIDISKE KRAV, – USA, – ”THE SARBANES-OXLEY ACT” 100
3.2.2 JURIDISKE KRAV, – TYSKLAND, – ”KONTRAG” 102
3.2.3 JURIDISKE KRAV, – NORGE 103
3.3 OPPSUMMERING 110

4 SYSTEM OG PROSESSER 115

4.1 ERM-SYSTEMET (-RAMMEVERKET) 115
4.2 VÅRT ERM- SYSTEM(-RAMMEVERK) 117
4.3 ERM-PROSESSEN OG ORM-PROSESSER 119
4.4 OPPSUMMERING 121

5 BEDRIFTSMILJØET 123

5.1 FORMALISERING OG DOKUMENTASJON 123
5.2 SAMMENHENGEN MELLOM ERM OG ORGANISASJONENS VISJONER, MÅL OG STRATEGIER 125
5.3 ERM OG STRATEGISK PLANLEGGING 128
5.3.1 STRATEGISK UTVIKLINGSPROSESS OG TYPER PÅ FORRETNINGS-STRATEGIER 128
5.3.2 UTVIKLE ERM-MÅL TILPASSET STRATEGISKE MÅL 132
5.3.3 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL FOR ERM OG STRATEGI 138
5.4 ERM-KULTUREN 139
5.4.1 INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140
5.4.2 INCENTIV – OG BONUSORDNINGER, – TRUSLER MOT INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140
5.4.3 NEGATIVE KONSEKVENSER AV INCENTIV- OG BONUSORDNINGER 141
5.4.4 PENSJONSORDNINGER OG FALLSKJERMER 141
5.4.5 AKSJE- OG OPSJONSORDNINGER 142
5.4.6 ”WHISTLE BLOWER” ELLER ”BRØNNPISSER” 143
5.4.7 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL TIL ERM-KULTUREN 143
5.5 HVEM ER ORGANISASJONENS INTERESSENTER OG HVA KREVER DE? 144
5.5.1 SENTRALE INTERESSENTER (NØKKELINTERESSENTER) 144
5.5.2 HVORDAN IMPLEMENTER ORGANISASJONEN STRATEGIER FOR Å MØTE
KRAVENE FRA INTERESSENTENE? 146
5.5.3 BESLUTNINGSPROSESSEN I ET ERM-SYSTEM 147
5.5.4 HVA ER SUKSESSFAKTORENE FOR Å LYKKES MED DISSE STRATEGIENE? 147
5.6 HVA ER SYNERGIENE OG FORSKJELLENE MELLOM ERM OG ANDRE INITIATIVER I ORGANISASJONEN 148
5.6.1 ERM OG “KVALITETSINITIATIVER» (F.EKS. SIX SIGMA, LEAN, TQM, ETC.) 148
5.6.2 ERM OG BALANCED SCORECARD 149
5.7 OPPSUMMERING 153

6. ETABLERING AV KONTEKST FOR ERM 156

6.1 GENERELT 158
6.1.1 MÅLSETTINGER OG MILJØ(KONTEKST) 159
6.1.2 ETABLERING AV DEN YTRE/EKSTERNE KONTEKSTEN 159
6.1.3 ETABLERING AV DEN INTERNE KONTEKSTEN 160
6.1.4 ETABLERE KONTEKSTEN FOR ERM-PROSESSEN 161
6.1.5 UTVIKLE OG DEFINERE KRITERIER FOR RISIKO 162
6.2 DEN STRATEGISKE PLANEN SOM DEL AV ERM-KONTEKST 163
6.2.1 HVILKEN STRATEGISK RETNING BEVEGER ORGANISASJONEN SEG IMOT? 163
6.2.2 IDENTIFISERE – OG PRIORITERE BAKENFORLIGGENDE BEHOV 164
6.2.3 DEFINERE KRAV FOR ERM-INITIATIV 164
6.3 KOMPONENTER I ERM-POLICYEN 165
6.4 INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON 166
6.4.1 HVORFOR RISIKOKATEGORISERING? 166
6.4.2 ANDRE KATEGORISERINGSMÅTER 169
6.4.3 KRAV TIL ERM-VERKTØY 171
6.4.4 RISIKOMATRISEN 172
6.4.5 GENERELLE KRAV TIL VERKTØY 172
6.4.6 VALG AV SKALA 173
6.5 ORGANISERING OG ANSVAR I ERM-SYSTEMET 175
6.5.1 FORANKRING AV ANSVAR 176
6.5.2 FØRSTELINJEFORSVARET 176
6.5.3 ANDRELINJEFORSVARET, – OPPGAVER OG ANSVAR TIL CORPORATE RISK MANAGEMENT 179
6.5.4 TREDJELINJEFORSVARET, – REVISJON OG TILSYN 181
6.5.5 GRENSEDRAGNING FOR EKSTERNREVISJON 184
6.5.6 LEDELSENS ROLLE OG ANSVAR 186
6.5.7 STYRETS ROLLE OG ANSVAR 187
6.5.8 FORMALISERING AV DATTERSELSKAPS ANSVAR 189
6.5.9 VALG AV ARBEIDSFORMER OG TEKNIKKER 189
6.5.10 HVORFOR WORKSHOP/ARBEIDSGRUPPER? 191
6.6 SJEKKLISTE ETABLERING AV KONTEKST 192
6.7 OPPSUMMERING 192

7 DEN SYKLISKE KJERNEPROSESSEN / ERM-KJERNEPROSESSEN 195

7.1 GENERELT OM KJERNEPROSESSEN 196
7.1.1 UNNGÅ ”SILING” AV RAPPORTØRER 197
7.1.2 INFORMASJONSKILDER 198
7.1.3 TIDSHORISONTENS BETYDNING FOR KJERNEPROSESSEN 199
7.1.4 KVANTITATIVE BEGREPER 199
7.1.5 RISIKOVURDERING (RISK ASSESMENT) – IDENTIFISERING, ANALYSE OG EVALUERING 200
7.2 IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 200
7.2.1 KATEGORISERINGSMODELLEN VIKTIG FOR IDENTIFISERINGEN 200
7.2.2 NØKKELSTRATEGIER FOR EFFEKTIV IDENTIFISERING AV MULIGHETER OG
TRUSLER 201
7.2.3 MULIGE METODER FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 202
7.2.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 202
7.2.5 MULIGE OMRÅDER SOM KAN PÅVIRKES 203
7.2.6 SJEKKLISTE IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 203
7.3 ANALYSE 204
7.3.1 FASEFORSKYVNING AV PROSESSEN 205
7.3.2 ANALYSE AV DAGENS SITUASJON 205
7.3.3 MULIGE METODER FOR Å ANALYSERE MULIGHETER/TRUSLER 207
7.3.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 209
7.3.5 SJEKKLISTE ANALYSERING 210
7.4 EVALUERING OG PRIORITERING 211
7.4.1 ALARP-MODELLEN – NEDSIDEN AV RISIKO(TRUSSEL) 211
7.4.2 GPAP-MODELLEN – OPPSIDEN AV RISIKOEN 213
7.4.3 ANALYSE AV RISIKO ETTER TILTAK 214
7.4.4 Å EVALUERE MULIGHETER/TRUSLER 214
7.4.5 SJEKKLISTE EVALUERING 215
7.5 TILTAK 216
7.5.1 VALG AV STRATEGI FOR MULIGE TILTAK 217
7.5.2 VURDERING AV MULIGE OG IVERKSATTE TILTAK, STATUS OG FORVENTET KONSEKVENS 220
7.5.3 FORBEREDE TILTAKSPLANER 221
7.5.4 IMPLEMENTERE TILTAKSPLANER 221
7.5.5 SJEKKLISTE TILTAK 221
7.6 RAPPORTERING OG DOKUMENTERING 222
7.6.1 EKSTERN RAPPORTERING 222
7.6.2 INTERN RAPPORTERING 222
7.6.3 HVORDAN KAN EN RAPPORT UTFORMES OG HVA BØR DEN INNEHOLDE? 223
7.6.4 RISIKO RAPPORTERINGSFREKVENS 226
7.6.5 ARKIVERING OG OPPBEVARING AV HISTORISKE RAPPORTER 227
7.6.6 FORBEREDE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 227
7.6.7 IMPLEMENTERE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 228
7.6.8 SJEKKLISTE FOR RAPPORTERING OG DOKUMENTASJON 229
7.7 OPPSUMMERING 231

8 HÅNDTERING OG OVERVÅKNING AV RISIKO 234

8.1 IVERKSETTELSEN AV FORESLÅTTE TILTAK 235
8.1.1 FASTLEGGE EIERSKAP OG ANSVAR 235
8.1.2 GJENNOMFØRING AV TILTAK 235
8.2 MÅLING AV DEN ENKELTE RISIKO OG KONSEKVENSEN AV TILTAK PÅ KORT OG LANG SIKT 236
8.3 ROLLEN TIL CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE I ERM 238
8.3.1 INTEGRERING AV ENTERPRISE RISK MANAGEMENT MED CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE 238
8.3.2 ERM OG CORPRATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING) 239
8.3.3 COMPLIANCE (ETTERLEVELSE AV KRAV) – SPØRSMÅL I ERM 242
8.3.4 ETISK OG SOSIALT ANSVAR I ENTERPRISE RISK MANAGEMENT 246
8.4 MULIGE METODER FOR OVERVÅKING AV MULIGHETER/TRUSLER 248
8.5 SJEKKLISTE FOR HÅNDTERING OG OVERVÅKING 248
8.6 OPPSUMMERING 249

9 ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 251

9.1 ERMSE (ERM SYSTEMEVALUERING) 251
9.1.1 HVEM HAR ANSVAR FOR ERMSE? 252
9.1.2 TIDSPUNKT OG FREKVENS FOR GJENNOMFØRING AV ERMSE 252
9.1.3 METODE FOR ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 252
9.2 BEKREFTELSE I ERM 254
9.2.1 OVERVÅKING OG GJENNOMGANG FOR KONTINUERLIG FORBEDRING 254
9.2.2 BEKREFTELSE OG ERM 255
9.3 INTERNREVISJONENS – ELLER UAVHENGIG TREDJEPARTS TILSYN OG GJENNOMGANG 256
9.4 SJEKKLISTE SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 257
9.5 OPPSUMMERING 258

10 STIKKORDSREGISTER 260

11 VEDLEGGSOVERSIKT 265