ERM–guiden

Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)

Helhetlig og Integrert RisikoLedelse(HIRL) = ERM

 

ERM-Prosess

ERM-Prosess

 

Den organisatoriske stammen i ERM- arbeidet er den etablerte organisasjonen i form av resultatenheter og spesialavdelinger (ORM).  Det er imidlertid ikke sikkert at den løpende overvåkningen fanger opp og synliggjør alle risikoer.

 

 

 

Figur 7 1 Den indre ERM-kjerneprosessen.

 

Ofte vil de daglige aktiviteter være så hektiske at det ikke blir gjort oppmerksom på enkelte tegn eller symptomer i risikobildet. Særlig gjelder dette dersom risikoene går på tvers av organisatoriske skillelinjer.

Er bildet sammensatt eller fragmentert, og det også går noe tid mellom hver gang det gjøres oppmerksom på de ulike faktorene, er faren for at de blir oversett enda større.  Dette taler for at vi bør foreta regelmessige gjennomganger i den hensikt å identifisere og analysere ulike risikoer i den enkelte forretningsenhet.  I mange organisasjoner gjøres dette av linjeledelsen i den enkelte foretningsenheten.  Dette kan være en grei løsning i små og lite komplekse organisasjoner som opererer med enkle produkter i oversiktlige markeder.  Imidlertid vil et ERM-system da sjeldent tilføre annet enn rapportering av det som allerede har blitt påvist.  Særlig kan dette være et problem for organisasjoner med avdelinger i andre land, der ledelseskulturen er basert på mindre åpenhet, mer prestisje, og større incentiver.

Mange organisasjoner velger derfor å foreta gjennomgangene i særlige utvalgte grupper, eksempelvis i «workshoper», i sykluser tilpasset andre planleggingsprosesser i organisasjonen.

En gruppe mennesker (risikorapportører) som samlet innehar nødvendig kompetanse og innsikt i enhetens virksomhet gis opplæring og får som oppgave å rapportere og analysere risikoer med visse regelmessige intervaller i det de fyller ut for eksempel et spørreskjema.  Dette sendes inn til CRO’en før det gjennomgås i «workshoper», som nevnt i kapitel 6.4.10.

 

 

Fordelen med denne måten å gjøre det på er mange: Flere ører lytter etter risikosignaler. Bredere kompetanse bak vurderinger. Organisasjonen blir «synkronisert» og det blir lettere å få organisasjonens fokus på problemområder på samme tid. Organisasjonen utvikler etter hvert et «stammespråk» (felles kultur), som letter kommunikasjonen. Mindre sårbarhet for personlige synspunkter, preferanser, antipatier og sympatier. Mindre sårbarhet overfor «støykilder» som prestisje, bonus-/opsjonssystemer og andre incentiv-/avlønningssystemer. Større sikkerhet for at det bilde som tegnes representerer bedriftens «bevissthet».

Noen vil kanskje hevde at slike kollektive gjennomganger er for resurskrevende.  Vår erfaring er imidlertid at denne arbeidsformeren faller godt på plass i de fleste organisasjoner og blir mer og mer effektiv med tiden.  I vår senere omtale av denne arbeidsformen omtaler vi personer som er utnevnt til å rapporterer risikoer fra foretnings- og spesialistavdelinger som «risikorapportører».

 

ERM-Prosess 

 

Konteksten Konteksten er både det interne og eksterne miljøet som ERM-prosessen er avhengig av for at organisasjonens skal oppnå suksess. Identifisering Risikoidentifering er prosessen som definerer de hendelser eller utfall som kan ha en målbar påvirkning på organisasjonens suksess. Analysering Risikoanalyse bestemmer hvor stor virkningen av risiko kan være og hvor stor sannsynlighet det er for at denne virkningen inntreffer. Evaluering Risikoevaluering bestemmer hvilke risikoer skal håndteres først (propritering) ved å sammenligne nivået på risiko mot organisasjonens mål. Risikoprioritering er et mål på hvor betydlig en risiko er. Tiltak Risiko tiltak er den aksjon som tas som et resultat av at en risiko har blitt identifisert og vurdert/bedømt til å være uaksebtabel for organisasjonen. Rapportering Risikorapportering er å dokumentere hvert trinn i ERM-prosessen fotrinnvis skriftlig, men også eventuelt muntlig. Håndtering og overvåking Regelmessig overvåking og vurdering av risikoer er en viktig del av iverksettelsen. Den sikrer at nye risikoer oppdages og håndteres og at tiltaksplaner iverksettes og tilnærmes effektivt.

 

Vår ERM-modell/ Vårt ERM-system/ Vårt ERM-rammeverk i tråd med ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines 

 

Kursguidene A og B

 

 

Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser Antall sider: 322 inklusiv 57 sider vedlegg Forord ERM- håndbøkenes hensikt og målgruppe Hva er forskjellen på risikoledelse og risikostyring? Den nye ISO:3100:2009 standarden Organisering av ERM-guidene Risiko Enterprise Risk Management (ERM) Organisasjonen og behovet for Enterprise Risk Management Systemet og prosesser Bedriftsmiljøet Etablering av-kontekst for ERM ERM-kjerneprosess Håndtering og overvåking av risiko ERM-systemevaluering og gjennomgang Vedleggsoversikt

Guide B Gjennomføring og praktisk iverksettelse Antall sider: 258 inklusiv 152 sider vedlegg Forord ERM- håndbøkenes hensikt og målgruppe Hva er forskjellen på risikoledelse og risikostyring? Den nye ISO:3100:2009 standarden Problemet med tradisjonell Risk Management (RM) Fordelene med iverksettelsen av ERM Hva er utfordringene med ERM? Organisering av ERM-guidene Innledning Etablering av kontekst ERM-Kjerneprosessen Håndtering og overvåking Systemevaluering og godkjenning Kommunikasjon og konsultasjon Vedlikehold av kontekst Skjemaer og sjekklister Vedleggsoversikt

 

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com
eller e-mail: ja-vig@online.no

PRIS:

Guide A: Kr. 430 322 rikt illustrerte A4-sider, hvorav 57 siders vedlegg

Guide B: Kr. 480 258 rikt illustrerte A4-sider , hvorav 152 siders vedlegg

 

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992
Jan Vig
Daglig leder
__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com

Copyright © 2006-2015 VIG CONSULTING

Del på bloggen