ERM–guiden
Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)
Helhetlig og Integrert RisikoLedelse(HIRL) = ERM
ERM-Praksis – ERM-kontekst
Proaktiv ERM
For mer om proaktiv risikostyring trykk linken. ERM og organisasjonen
For mer om ERM og organisasjonen trykk linken. Mål og strategier
For mer om mål og strategier trykk linken. ERM-plan
For mer om ERM-planen trykk linken. ERM-kontekst
For mer om ERMkonteksten trykk linken. ERM-kategorier
For mer om Risikokategorier trykk linken. ERM og overvåking
For mer om ERM og overvåking trykk linken. ERM og kommunikasjon
For mer om ERM og kommunikasjon trykk linken. ERM-iverksettelsestips
For mer om ERM-iverksettelsestips trykk linken.
Forskjellige praktiske moduler/guider
For mer om de forskjellige modulene trykk linken. |
ERM-Praksis –
ERM-kontekst
Etablere konteksten : Det vil si organisasjonen trenger å definere hva det er den gjør, og hvordan den kan måle at den lykkes med hva den gjør, hvem som organisasjonen påvirker I det den gjør og hvilke kategorier eller grupper av aktiviteter som omfatter organisasjonens arbeid.
Hensikten er å etablere et ranmmeverk som er opptatt med å med å utvikle en struktur for de påfølgende fasene for risikidentifisering, risikoanalyse, risikoevaluering og prioritering, risikotiltak, risikorapportering og håndtering og oppføllging av risikoer.
Dette trinnet er nødvendig for å :
|
Når en organisasjon har besluttet å styrke sin ERM-funksjonalitet har dette umiddelbare konsekvenser for det bedriftsinterne miljø. Organisasjonen må definere omfanget av sine ambisjoner, og hvordan dette påvirker krav til ressurser, kompetanse, teknologi og miljø.
Organisasjonen må forstå hva den har, og hva den ikke har. Alle organisasjoner har allerede etablert mer eller mindre velfungerende elementer av «Risk Management» (RM). Dette som en følge av at utviklingen av ERM-funksjonalitet gjerne er evolusjonistisk. Både forståelsen for, – og utvikling av kultur og systemer, finner sted i svært ulik takt, selv innenfor en og samme organisasjon.
Fremskritt i en del av organisasjonen har gjerne kommet som følge av smertefulle erfaringer, uten at dette nødvendigvis har fått følger for, blitt nyttegjort av andre. Sentrale spørsmål er:
Figur Illustrasjon av sammenhengen, mellom modenhet og nytteverdi av ERM.
Hvor er vi? Gjennom kartlegging og erkjennelse av de ulike enheters utgangspunkt kan organisasjonen unngå dobbeltarbeide eller forhold som kan hindre en vellykket gjennomføring av ERM prosessen. Eksisterende praksis, kultur, avhengighet av innhentet kompetanse etc. kan være sentrale tema i en slik analyse.
Hvor skal vi? Den enkelte organisasjon må velge hvilket ambisjonsnivå den enkelte enhet, eller risikoområde, skal ha og derved hvilket fokus dette skal få. Ikke minst er det viktig å ha klart for seg hva organisasjonen ønsker å oppnå. Ønsker vi å tilfredsstille konkrete juridiske krav som SOX, eller KonTraG, eller lignende, eller er målsetningen først og fremst kommersielt begrunnet? Det er som regel ikke ressurser nok til å fokusere like sterk på alle områder, og en prioritering kan være fornuftig.
Forstått av alle? De organisasjoner som vil lykkes, er de som klarer å etablere en konsistent og ensartet forståelse for, og aksept av ERM som rammeverk/system for deretter å motivere til gjennomføring.
Har vi den nødvendige utholdenheten? Er våre intensjoner forankret i våre strategier og planer. Forvent ikke resultater som er synbare på bunnlinjen fra første dag. Tålmodig og målbevisst arbeid er som regel nødvendig. Husk også at det kan være vanskelig å se «fraværet av en uønsket hendelse i regnskapene» på kort sikt.
Har vi den nødvendige metodikk, kompetanse og tid? Den første og kanskje viktigste delen av ERM-systemet er integreringen med organisasjonens øvrige interne strukturer. Introduksjon av ERM-systemet vil medføre en rekke endringer i organisasjonen. Utfordringene her er mange, og det kan være fornuftig å ta seg god tid til å forberede dette. En dårlig gjennomført etableringsfase vil ofte ende opp i at ERM-systemet og øvrige styringssystemer senere, vil fungere som en sko og en kalosje i forhold til hverandre. Det vil si at ERM-systemet bare blir liggende utenpå som et tillegg til andre mekanismer. ERM-systemet vil da oppfattes som en tilleggsbelastning for organisasjonen, noe som igjen både øker sjansene for unødige friksjoner og kostnader.
Har vi interessekonflikter? Valg av tidspunkt for innføring kan ha stor betydning for resultatet. Organisasjonen bør være forsiktig med å innføre flere prosesser eller styringssystemer samtidig. Systemer som EFQM, BSC, ERM har helt klart paralleller. Mulighetene for synergier mellom slike systemer er absolutt til stede når systemene er opp og går. Derimot kan det by på problemer å innføre flere systemer samtidig. Innføring av slike mekanismer krever mye oppmerksomhet fra ledelsen, og den øvrige organisasjonen. Erfaringsmessig kan det lett oppstå innbyrdes konkurranse og «religionskrig» i stedet for samarbeid dersom organisasjonen forsøker seg på slik parallellinnføring av eksempelvis EFQM, BSC, ERM og lignende. Innføringen av ERM må selvfølgelig også planlegges i forhold til andre tidkrevende sykliske prosesser i organisasjonen, som årsavslutning, budsjettrunder etc.. Det er tross alt her grunnlaget for systemets suksess legges, og det er derfor viktig at det fra styrets og ledelsens sin side synliggjøres at det menes alvor med innføringen, og at det medfølger eierskap til dette.
Ulike organisasjoner eller enheter vil altså ha ulike utgangspunkt og behov/mål for sine ERM-aktiviteter. Ikke minst ulik evne til å nå sine mål. Fig. 6-2 på neste side illustrerer en referanseramme som er en tilpassning av «Carnegie Mellons»-modellen for prosessendringsevne, og kan være et godt verktøy for å sammenligne eksisterende funksjonalitet mot ønsket funksjonalitet.
Målsetningen må være en trinnvis forbedring av organisasjonens evne til unngå, eller begrense den uønskede konsekvensen av de risikoer organisasjonene omgis av i sitt virke.
Etablering av kontekst oppleves derfor isolert sett som den desidert mest belastende del av ERM-prosessen for organisasjonen. Trøsten kan være at det i stor grad er snakk om et «skippertak». Etter etableringen vil belastningen avta og bli begrenset til i stor grad å dreie seg om vedlikehold.
Vår ERM-modell/ Vårt ERM-system/ Vårt ERM-rammeverk i tråd med ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines
Kursguidene A og B
Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com
eller e-mail: ja-vig@online.no
PRIS:
| Guide A: Kr. 430 322 rikt illustrerte A4-sider, hvorav 57 siders vedlegg |
Guide B: Kr. 480 258 rikt illustrerte A4-sider , hvorav 152 siders vedlegg |
Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:
VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992
Jan Vig
Daglig leder
__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com
Copyright © 2000-2015 VIG CONSULTING
Legg igjen en kommentar