ERM-konteksten

 

ERMguiden

Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)

Helhetlig og Integrert RisikoLedelse(HIRL) = ERM

 

114220852422

 

 

ERM-Praksis – ERM-kontekst

 

 

 

chicagoCN_90895

 

 

 

 

Proaktiv ERM

548_150

For mer om proaktiv risikostyring trykk linken.


ERM og organisasjonen

Drawings__26_150

For mer om ERM og organisasjonen trykk linken.


Mål og strategier

Sharp_Psyklus_snipped_150

For mer om mål og strategier trykk linken.


ERM-plan

DSC_0283_Aj_150

For mer om ERM-planen trykk linken.


ERM-kontekst

kr061008_095_150

For mer om ERMkonteksten trykk linken.


ERM-kategorier

cohdra_100_4813_150

For mer om Risikokategorier trykk linken.


ERM og overvåking

DSC_3838_150

For mer om ERM og overvåking trykk linken.


ERM og kommunikasjon

nokia_y_150

For mer om ERM og kommunikasjon trykk linken.


ERM-iverksettelsestips

GraniteCompass_022_150

For mer om ERM-iverksettelsestips trykk linken.

 

Forskjellige praktiske moduler/guider

JGS_TimeAndMoney

For mer om de forskjellige modulene trykk linken.

 

ERM-Praksis –
ERM-kontekst

 

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

 

 

Etablere konteksten : Det vil si organisasjonen trenger å definere hva det er den gjør, og hvordan den kan måle at den lykkes med hva den gjør, hvem som organisasjonen påvirker I det den gjør og hvilke kategorier eller grupper av aktiviteter som omfatter organisasjonens arbeid.

Hensikten er å etablere et ranmmeverk som er opptatt med å med å utvikle en struktur for de påfølgende fasene for risikidentifisering, risikoanalyse, risikoevaluering og prioritering, risikotiltak, risikorapportering og håndtering og oppføllging av risikoer.

Dette trinnet er nødvendig for å :

  • Sikre at risikovurderingen vil være passende for den spesifike organisasjonen og de omgivelsene den operer i
  • Identifisere interessegrupper som påvirkes eller involveres i organisasjonns operasjoner.
  • Spesifisere hovedmålene og det utfallet som forlanges.
  • Identifisere et sett med suksesskriterier/-faktorer som konsekvensene av de identifiserte risikoer kan bli målt mot.
  • Definere et sett med nøkkelelementer eller kategorier for å strukturere risikoidentifiseringsvurderingsprosessen.

 

Når en organisasjon har besluttet å styrke sin ERM-funksjonalitet har dette umiddelbare konsekvenser for det bedriftsinterne miljø.   Organisasjonen må definere omfanget av sine ambisjoner, og hvordan dette påvirker krav til ressurser, kompetanse, teknologi og miljø.

Organisasjonen må forstå hva den har, og hva den ikke har.  Alle organisasjoner har allerede etablert mer eller mindre velfungerende elementer av «Risk Management» (RM).  Dette som en følge av at utviklingen av ERM-funksjonalitet gjerne er evolusjonistisk.  Både forståelsen for, – og utvikling av kultur og systemer, finner sted i svært ulik takt, selv innenfor en og samme organisasjon.

Fremskritt i en del av organisasjonen har gjerne kommet som følge av smertefulle erfaringer, uten at dette nødvendigvis har fått følger for, blitt nyttegjort av andre.  Sentrale spørsmål er:

 

 

Fig_DelII_08_006a

Figur Illustrasjon av sammenhengen, mellom modenhet og nytteverdi av ERM.

 

Hvor er vi?  Gjennom kartlegging og erkjennelse av de ulike enheters utgangspunkt kan organisasjonen unngå dobbeltarbeide eller forhold som kan hindre en vellykket gjennomføring av ERM prosessen.  Eksisterende praksis, kultur, avhengighet av innhentet kompetanse etc. kan være sentrale tema i en slik analyse.

Hvor skal vi?  Den enkelte organisasjon må velge hvilket ambisjonsnivå den enkelte enhet, eller risikoområde, skal ha og derved hvilket fokus dette skal få.  Ikke minst er det viktig å ha klart for seg hva organisasjonen ønsker å oppnå.  Ønsker vi å tilfredsstille konkrete juridiske krav som SOX, eller KonTraG, eller lignende, eller er målsetningen først og fremst kommersielt begrunnet? Det er som regel ikke ressurser nok til å fokusere like sterk på alle områder, og en prioritering kan være fornuftig.

Forstått av alle?  De organisasjoner som vil lykkes, er de som klarer å etablere en konsistent og ensartet forståelse for, og aksept av ERM som rammeverk/system for deretter å motivere til gjennomføring.

Har vi den nødvendige utholdenheten?  Er våre intensjoner forankret i våre strategier og planer. Forvent ikke resultater som er synbare på bunnlinjen fra første dag.  Tålmodig og målbevisst arbeid er som regel nødvendig.  Husk også at det kan være vanskelig å se «fraværet av en uønsket hendelse i regnskapene» på kort sikt.

Har vi den nødvendige metodikk, kompetanse og tid?  Den første og kanskje viktigste delen av ERM-systemet er integreringen med organisasjonens øvrige interne strukturer.  Introduksjon av ERM-systemet vil medføre en rekke endringer i organisasjonen.  Utfordringene her er mange, og det kan være fornuftig å ta seg god tid til å forberede dette.  En dårlig gjennomført etableringsfase vil ofte ende opp i at ERM-systemet og øvrige styringssystemer senere, vil fungere som en sko og en kalosje i forhold til hverandre.  Det vil si at ERM-systemet bare blir liggende utenpå som et tillegg til andre mekanismer.  ERM-systemet vil da oppfattes som en tilleggsbelastning for organisasjonen, noe som igjen både øker sjansene for unødige friksjoner og kostnader.

Har vi interessekonflikter?  Valg av tidspunkt for innføring kan ha stor betydning for resultatet.  Organisasjonen bør være forsiktig med å innføre flere prosesser eller styringssystemer samtidig.  Systemer som EFQM, BSC, ERM har helt klart paralleller. Mulighetene for synergier mellom slike systemer er absolutt til stede når systemene er opp og går.  Derimot kan det by på problemer å innføre flere systemer samtidig.  Innføring av slike mekanismer krever mye oppmerksomhet fra ledelsen, og den øvrige organisasjonen.  Erfaringsmessig kan det lett oppstå innbyrdes konkurranse og «religionskrig» i stedet for samarbeid dersom organisasjonen forsøker seg på slik parallellinnføring av eksempelvis EFQM, BSC, ERM og lignende.   Innføringen av ERM må selvfølgelig også planlegges i forhold til andre tidkrevende sykliske prosesser i organisasjonen, som årsavslutning, budsjettrunder etc..  Det er tross alt her grunnlaget for systemets suksess legges, og det er derfor viktig at det fra styrets og ledelsens sin side synliggjøres at det menes alvor med innføringen, og at det medfølger eierskap til dette.

Ulike organisasjoner eller enheter vil altså ha ulike utgangspunkt og behov/mål for sine ERM-aktiviteter.  Ikke minst ulik evne til å nå sine mål.  Fig. 6-2 på neste side illustrerer en referanseramme som er en tilpassning av «Carnegie Mellons»-modellen for prosessendringsevne, og kan være et godt verktøy for å sammenligne eksisterende funksjonalitet mot ønsket funksjonalitet.

Målsetningen må være en trinnvis forbedring av organisasjonens evne til unngå, eller begrense den uønskede konsekvensen av de risikoer organisasjonene omgis av i sitt virke.

Etablering av kontekst oppleves derfor isolert sett som den desidert mest belastende del av ERM-prosessen for organisasjonen.  Trøsten kan være at det i stor grad er snakk om et «skippertak».  Etter etableringen vil belastningen avta og bli begrenset til i stor grad å dreie seg om vedlikehold.

 

 

modellen2web

 

Vår ERM-modell/ Vårt ERM-system/ Vårt ERM-rammeverk i tråd med ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines 

 

 

Kursguidene A og B

 

Forside-GUIDE-AAwebForside-GUIDE-B-web

 

 

Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser
Antall sider: 322 inklusiv 57 sider vedlegg

Guide B Gjennomføring og praktisk iverksettelse
Antall sider: 258 inklusiv 152 sider vedlegg

 

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com
eller e-mail: ja-vig@online.no

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430
322 rikt illustrerte A4-sider,
hvorav 57 siders vedlegg
Guide B: Kr. 480
258 rikt illustrerte A4-sider ,
hvorav 152 siders vedlegg

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992

Jan Vig
Daglig leder

__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com

Copyright © 2000-2015 VIG CONSULTING

Del på bloggen

Bookmark and Share

Advertisements

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: