Fase 2 identifisering:

Leveringene er iht. et “just-in-time” konsept uten lagring. Hvis leverandøren feiler i å levere, stopper produksjonen opp innen en dag. Hvis leverandøren feiler temporært eller permanent må nye leverandører identifiseres og nye kontrakter må tegnes, noe som vil ta rundt fire uker. 

Fase 3 analyse:

Konsekvensene for salget vil være større enn salget ville vært i de fire ukene med leveringsstopp. Det vil ta tid å få salget i gang igjen og det totale salgstapet estimeres til 12 ukers normalt salg (= 27,7 mill).Tapet forårsaket av mangel på levering (før iverksettelse av eventuelle tiltak) tilsvarer de 12 ukenes tapt bruttomargin (dekning av faste kostnader og fortjeneste) og kan nå estimeres ved å multiplisere 12 ukers salgsvolum med gjennomsnittlig bruttomargin på 25 %): 27,7 mill * 25 % = 6,9 mill.Konsekvens (virkningen på EBIT) før eventuelle tiltak blir dermed: (6,9 mill/12 mill) * 100 = 58 %Det eksisterer et langsiktig samarbeid med leverandøren, og det har tidligere bare vært få og korte leveringsforsinkelser. Imidlertid er det kjent at leverandøren i dag kjører på høyeste produksjonsnivå, og på det nåværende tidspunkt skifter produksjonsprosesser. Sannsynligheten for at denne leverandøren nå vil feile med leveringen innen vår planleggingshorisont på to år estimeres derfor til å være 30 % før iverksettelse av tiltak.

 Fase 4 evaluering:

For enkelhetsskyld konstaterer vi at ingen andre enheter innen organisasjonen har lignende problemer med denne eller andre leverandører innen denne risikokategorien. Denne leverandøren vil dermed tilsvarere de aggregerte verdiene av risikonivå før og etter tiltak, samt kontrollgap for organisasjonen som helhet og totalt for denne risikokategorien.

Fase 5 tiltak:

Et tiltak organisasjonen har påbegynt iverksettelsen av, er å sette opp en avtale med en alternativ leverandør. Med et slikt tiltak kan en leveringsforsinkelse/manglende levering hos hovedleverandøren bli kompensert relativt lett hos denne andre leverandøren. Som et resultat vil det bli en maksimal produksjonsstans på en uke. Konsekvensene for salget antas da å ikke strekke seg ut over en ukes salg: 2,3 mill.

FORORD iv
ERM- HÅNDBØKENES HENSIKT OG MÅLGRUPPE  v
HVA ER FORSKJELLEN PÅ RISIKOLEDELSE OG RISIKOSTYRING? vi
DEN NYE ISO 31000:2009 STANDARDEN ix
PROBLEMET MED TRADISJONELL RISK MANAGEMENT (RM) xii
FORDELENE MED IVERKSETTELSEN AV ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM) xiii
HVA ER UTFORDRINGENE MED ERM xv
ORGANISERING AV ERM-HÅNDBØKENE xvii
INNLEDNING

1. ETABLERING AV KONTEKST 4

1.1 FRA TANKE TIL HANDLING 4
1.2 DE ULIKE ROLLENE I ERM-PROSJEKTET 5
1.2.1 STYRET 5
1.2.2 STYRINGSGRUPPEN 5
1.2.3 FORPROSJEKTGRUPPEN 6
1.2.4 PROSJEKTGRUPPEN 6
1.2.5 LINJEN 7
1.3 OVERBLIKK OVER ERM-PROSJEKTET 7
1.4 DEFINERE MANDAT OG MÅLSETNINGER 9
1.4.1 STYRET 9
1.4.2 STYRINGSGRUPPEN 10
1.4.3 FORPROSJEKTGRUPPEN 11
1.5 KARTLEGGE FUNDAMENTET FOR ET ERM-SYSTEM 12
1.5.1 STYRENDE DOKUMENTER (POLICYER) 12
1.5.2 KRAV OG FORVENTNINGER FRA INTERESSENTER 12
1.6 UTARBEIDE KONKRET FORSLAG TIL PROSJEKTMANDAT OG MÅLSETTINGER 13
1.7 STYRETS FORMALISERING AV PROSJEKTET 14
1.8 ERM-PROSJEKTET, REALISERING AV STYREVEDTAK 15
1.8.1 ETABLERING AV OPERATIV ORGANISASJONSSTRUKTUR. 16
1.8.2 ERM-FUNKSJONENS BINDING TIL LINJEN 16
1.8.3 PERSONELLBEHOV 17
1.8.4 DELTAKERE PÅ EN WORKSHOP 18
1.8.5 TILPASSE STYRENDE DOKUMENTER 19
1.8.6 VALG AV VERKTØY OG METODER 22
1.8.7 FASTLEGGE RAPPORTERINGSTERSKLER(-TOLERANSE) I RISIKOPOLICYEN 28
1.8.8 OPPLÆRING 29
1.8.9 KULTUR OG ERM-MILJØ 31
1.8.10 KOORDINERING MED ANDRE PROSESSER 32
1.8.11 STYREBEHANDLING OG GODKJENNING AV PROSJEKT 33
1.8.12 GRENSESNITT MOT HVERDAGEN 33
1.9 OPPSUMMERING 34

2. KJERNEPROSESSEN 37

2.1 ”WORKSHOP”-PROSEDYREN 37
2.1.1 GJENNOMFØRINGEN AV RISIKOWORKSHOP 38
2.2 IDENTIFISERING 41
2.2.1 RISIKOANALYSESKJEMA 43
2.2.2 VERKTØY OG TEKNIKKER FOR RISIKOIDENTIFISERING 46
2.2.3 OPPSUMMERING 47
2.3 ANALYSE 48
2.3.1 SAMLING OG KOMPLETTERING AV INFORMASJON FRA IDENTIFISERINGSFASEN 48
2.3.2 KONSEKVENS SOM OPPSIDE RISIKO (MULIGHET) 51
2.3.3 VERKTØY OG TEKNIKKER FOR RISIKOANALYSEN 53
2.3.4 OPPSUMMERING 55
2.4 EVALUERING 56
2.4.1 ØYEBLIKKELIG RAPPORTERING TIL STYRET OG DAGLIG LEDELSE 58
2.4.2 OPPSUMMERING 60
2.5 TILTAK 61
2.5.1 VALG AV TILTAKSSTRATEGI FOR NEDSIDE RISIKO 61
2.5.2 TILTAKSKOSTNADER 63
2.5.3 EVALUERING AV KONTROLL OG OVERVÅKNINGSMEKANISMER 64
2.5.4 OPPSUMMERING 65
2.6 RAPPORTERING 66
2.6.1 HVEM HAR RAPPORTERINGSANSVARET? 66
2.6.2 HVEM RAPPORTERES DET TIL? 66
2.6.3 HVA RAPPORTERES? 67
2.6.4 NÅR RAPPORTERES DET? 68
2.6.5 HVORDAN RAPPORTERS DET? 70
2.6.6 OPPSUMMERING 72
2.7 EKSEMPEL PÅ KJERNEPROSESSEN I EN WORKSHOP 73
2.8 OPPSUMMERING 75

3. HÅNDTERING OG OVERVÅKING 78

3.1 OVERVÅKING AV OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO 78
3.2 PROAKTIV RISIKOHÅNDTERING 79
3.2.1 ANSVAR OG MYNDIGHET, – ”VETORETT” 79
3.2.2 PRIORITERING OG DELEGERING 80
3.3 REAKTIV RISIKOHÅNDTERING 81
3.4 OPPSUMMERING 82

4. SYSTEMEVALUERING OG GODKJENNING 84

4.1 CRO/CRM’S KONTROLLER 84
4.1.1 ERMSE – ENTERPRISE RISK MANAGEMENT SYSTEMEVALUERING 84
4.1.2 METODE FOR ERMSE 86
4.2 INTERNREVISJONENS KONTROLLER 94
4.2.1 FORMÅL 94
4.2.2 INTERNREVISJONENS VURDERING/BEKREFTELSE AV ERM-SYSTEMET 94
4.3 OPPSUMMERING 95

5. KOMMUNIKASJON OG KONSULTASJON 97

5.1 INFORMASJON TIL ERM-SYSTEMET 98
5.2 INFORMASJON FRA ERM-SYSTEMET 98
5.3 OPPSUMMERING 99

6. VEDLIKEHOLD AV KONTEKST 101

6.1 ERM-PLANEN/-PROGRAMMET 101
6.2 OPPSUMMERING 102

7. STIKKORDSREGISTER 104
8. VEDLEGGSOVERSIKT 106