Modul interessentanalyse

 

ERMguiden

Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)

Helhetlig og Integrert RisikoLedelse(HIRL) = ERM

 

 

114220852422

 

 

ERM-Praksis – Andre praktiske moduler-
Modul interessentanalyse

 

 

 

chicagoCN_90895

 

 

ERM-Praksis

 

ERM-Praksis

 

Proaktiv ERM

548_150

For mer om proaktiv risikostyring trykk linken.


ERM og organisasjonen

Drawings__26_150

For mer om ERM og organisasjonen trykk linken.


Mål og strategier

Sharp_Psyklus_snipped_150

For mer om mål og strategier trykk linken.


ERM-plan

DSC_0283_Aj_150

For mer om ERM-planen trykk linken.


ERM-kontekst

kr061008_095_150

For mer om ERMkonteksten trykk linken.


ERM-kategorier

cohdra_100_4813_150

For mer om Risikokategorier trykk linken.


ERM og overvåking

DSC_3838_150

For mer om ERM og overvåking trykk linken.


ERM og kommunikasjon

nokia_y_150

For mer om ERM og kommunikasjon trykk linken.


ERM-iverksettelsestips

GraniteCompass_022_150

For mer om ERM-iverksettelsestips trykk linken.

 

Forskjellige praktiske moduler/guider

JGS_TimeAndMoney

For mer om de forskjellige modulene trykk linken.

 PICT2791

ERM-Praksis –
Forskjellige praktiske ERM-moduler/-guider

 

 

JGS_TimeAndMoney

 

_3076180 Modul Business Intelligence

100_4337_150 Modul ERM-Benchmarking

 

425_150 Modul interessentanalyse

 

114297685111_150 Modul KPIer og KRIer

 

cohdra_100_7937_150 Modul roller og ansvar

 

7-15-05_013_150Modul verktøy og teknologi

 

20060318-2_019_250 Modul ERM-sjekkliste

 

DSC03215_150 Modul ISO 31000:2009 RisikoLedelse – prinsipper og retningslinjer

JGS_TimeAndMoney

ERM-Praksis – Andre praktiske moduler –
Modul interessentanalyse

 

 425_250

Innholdsfortegnelse:

 

 1. Hva er interessenter?
1.1 Eksempler på interessenter
1.2 Identifisering av interessenter
1.3 Intervjuer av interessenter
1.4 Den sentrale rollen som interessenter har
1.4.1 Parallellprosessen kommunisering og konsultering
1.4.2 Parallellprosessen overvåking og gjennomgang
2. Hva er en interessentanalyse?
2.1 Generelt
2.2 Definisjon
2.3 Forskjellige interesser
2.4 Hvorfor en interessentanalyse?
2.5 Hvem skal gjøre interessentanalysen?
2.6 Hvor mye tid skal brukes på interessentanalysen?
2.7 Når skal det gjennomføres en interessentanalyse?
2.8 Hvordan utvikle en interessentanalyse?
2.9 Hvordan gjennomføre en interessentanalyse?
2.9.1 Innledning
2.9.2 Interessentmatrise
2.9.3 Struktur for interessentanalysen
2.9.4 Identifisere interessenter og lage en liste
2.9.5 Identifisere interessentenes interesser
2.9.6 Vurdering av innflytelse/påvirkning fra interessenter
2.9.7 Sjekkliste for vurderingen av hvilke interessenter som er viktig for organisasjonens suksess
2.9.8 Sjekkliste for få frem antakelser om (og risikoer avledet fra) interessenter
2.9.9 Identifisere aktuelle interessenters deltakelse
2.9.10 Å bruke funnene fra interessentanalysen

 

1

Hva er interesenter?

 

En interessent (en stakeholder) er enhver person, gruppe, institusjon eller organisasjon (juridisk personer som selskaper, standarder, foreninger) som kan bli påvirket positivt eller negativt av, eller forårsake en virkning på handlingene til en bedrift, myndigheter eller organisasjoner, enten direkte eller indirekte.

 

Typer av interessenter er:

  • Primære interessenter: er de som til syvende og sist blir berørte, enten positivt eller negativt av organisasjonens handlinger.
  • Sekundære interessenter: er ”mellommenn”, det vil si personer eller organisasjoner som indirekte er berørt av organisasjonens handlinger.
  • Viktige aktører (”nøkkelinteressenter”) som også kan tilhøre de to første gruppene) som har betydelig innflytelse på, eller er spesielt viktig for organisasjonens suksess.

 

Denne definisjonen av interessenter omfatter både vinnere og tapere, og de som er involvert eller ekskludert fra beslutningsprosessene.

 

1.1 Eksempler på interessenter

 

 

  • Personer innen organisasjonen, som ansatte, ledelsen, toppledelsen, og frivillige.
  • Beslutningstakere.
  • Bedrift eller kommersielle motparter.
  • Arbeidstakergrupper.
  • Fagforeninger.
  • Kunder.
  • Finansielle institusjoner.
  • Forsikringsorganisasjoner.
  • Politikere (på alle nivåer i regjeringen) som kan ha en valginteresse eller portefølje interesse.
  • Leverandører, tjenesteytere og leverandører til aktiviteten.
  • Frivillige organisasjoner som for eksempel miljøbevegelser og offentlige interessegrupper.
  • Lovgivende myndigheter og andre statlige organisasjoner som har myndighet
    over aktiviteter.
  • Media, som er potensielle interessenter, så vel som kanaler for informasjon til andre interessenter.
  • Enkeltpersoner eller grupper som er interessert i spørsmål knyttet til forslag.
  • Lokalsamfunn.
  • Samfunnet som helhet.

 

Over tid kan sammensetningen av interessenter endre seg. Nye interessenter kan ønske å bli inkludert i noen beslutninger, mens andre kan forsvinne ved å ikke lenger være involvert i prosessen. Følgelig bør interessentanalyseprosessen være kontinuerlig, og som sådan, bør den være en integrert del av ERM-prosessen, nærmere bestemt en del av konteksten.

 

Graden av bekymring interessentene kan ha, kan endres som svar på ny informasjon. Enten fordi interessentenes behov og bekymringer har blitt tatt hensyn til, eller fordi nye opplysninger har gitt opphav til nye behov, spørsmål eller bekymringer. Merk også at ulike interessenter kan ha forskjellige meninger og forskjellige nivåer av kunnskap om et bestemt
problem.

 

1.2 Identifisering av interessenter

Det er viktig å identifisere interessenter. Det vil hjelpe organisasjonen i å etablere sin strategiske og organisatoriske kontekst, samt å identifisere organisasjoner og mennesker de bør kommunisere og rådføre seg med når organisasjonen adresserer risiko. Interessenter kan være allierte i håndteringen av muligheter/trusler. Der deres mål divergerer fra målene til organisasjonen, kan de også være kilder til risiko.

 

 

 

 

Gruppe interessenter Interessent

 

Tabell 1: En eksempelmatrise

 

1.3 Intervjuer av interessenter

Interessentintervjuer er en vanlig teknikk som brukes i interessentanalysen. Disse intervjuene kan avdekke bidrag, krav og bekymringer fra interessentene som det tidligere ikke er tatt nok hensyn til eller som ikke tidligere har vært avdekket. Dessuten kan de forskjellige interessenters krav være motstridende. Eller bidragene være av forskjellig betydning for organisasjonen. Imidlertid vil hver interessent ha en idé om forventningen sin, det bidrag de er villige til å yte eller vil få visualisert i sine krav til organisasjonen.

 

1.4 Den sentrale rollen som interessenter har

Hvis man betrakter ERM-prosessen med ISO 31000:2009 (Figur 1 – se vanlig tegning for prosessen), er det påfallende at den klassiske ERM-prosessen er fulgt av to parallelle prosesser, nemlig av:

 

  • Kommunisering og konsultering.
  • Overvåking og gjennomgang.

 

Et viktig trekk ved ISO 31000:2009 er at tilnærmingen til risikoledelse tydelig og klart orienterer seg etter Interessenter eller «grupper med krav/bidrag”. Under interne interessenter forstås f.eks. medarbeidere, ledere og toppledere. Ved eksterne interessenter dreier det seg f.eks. om kunder, Investorer, konkurrenter, leverandører, myndigheter, samfunnet, frivillige organisasjoner og medier.

 

1.4.1 Parallellprosessen kommunisering og konsultering

 

I ISO 31000:2009 blir interessenttilnærmingen forankret i en uavhengig parallellprosess, i
kommunisering og konsultering. For å forstå de karakteristiske trekkene ved denne parallellprosessen, er følgende viktig:

 

Kommunisering med interessentene vil fremfor alt si å lytte oppmerksomt til hvilke spørsmål, behov, forventninger, bidrag og også engstelser de har i forhold til muligheter/trusler som organisasjonen står overfor. Og først i annen instans dreier det seg om å svare interessentene.

 

Konsultasjon har primærbetydningen å lytte til en ekspert, søke råd, og først sekundært, selv gi en sakkyndig uttalelse. Denne dobbeltrollen av begrepene kommunisering og konsultering er sentral for å forstå den nye ISO 31000:2009:

 

Gjennom kommunikasjonen og konsultasjonen med relevante interne og eksterne interessenter, blir en kvalifisert dialog om muligheter/trusler resultatet. Gjennom denne parallellprosessen blir ERM-systemet/-rammeverket til et kommuniserende, proaktivt og lærende ledelsessystem.

 

Denne proaktive karakteristikken har tre store fordeler:

  • Interne interessenter: Medarbeidere har muligheten for å kommunisere sine erfaringer, observasjoner og refleksjoner innen ERM-prosesser. På denne måten blir de til reflekterte og bevissttenkende medarbeidere. De ansvarlige risikoeierne blir vel informert mht. de reelle risikoene som eksisterer. Gjennom en slik proaktiv tilnærming kan en omfattende ”sikkerhet og risikokultur” over tid bli utviklet og fremmet.
  • Eksterne interessenter: Gjennom den proaktive tilnærmingen beskytter organisasjonen seg mot mange negative overraskelser. I dagens informasjons-samfunn er en viktig suksessfaktor for organisasjonen, at det implementerte ERM-systemet/-rammerverket støtter seg på et solid informasjonsfundament.  Kun informasjon som behandles kan bli registrert. Selvfølgelig er det viktig, at denne informasjonen er analysert og evaluert med hensyn til sin relevans.
  • På grunnlag av en slik strukturert informasjonsbearbeiding oppstår et ERM-systems sterke proaktive funksjoner, som ikke minst ofte oppfyller funksjonen med ”early-warning” (føre var).

 

 

1.4.2 Parallellprosessen overvåking og gjennomgang

 

Den andre parallelle prosessen overvåking og gjennomgang har en sentral støttefunksjon i ERM-prosessen. Mens kommunikasjon og konsultasjon handler om åpning av ERM-prosessen, muliggjør overvåking og gjennomgang en fokusering på nøkkeltall, sammen-ligningstall og andre indikatorer.

 

Dette fokuset blir implementert med en rekke forskjellige tiltak:

  • ERM-prosessen baseres (som alle ledelsesprosesser) på en kontinuerlig forbedrings-prosess.
  • Overvåkingen av muligheter/trusler kontrolleres jevnlig, for eksempel om den valgte tilnærmingen og risikopolicyen er avstemt med de interne og eksterne kravene som organisasjonen står ovenfor.
  • Effektiviteten av ERM-prosessen, ORM-prosessen og tilstrekkeligheten av kontrollprosessene blir gjennomgått.

 

Det karakteristiske trekket ved disse inspeksjonprosessene, er at disse ikke først finner sted til slutt etter at tiltakene for risikoene(risk treatment) har funnet sted, men som en parallell prosess som i identifisering av risikoene.

 

 

2

Hva er en interessentanalyse?

 

2.1 Generelt

 

Interessentanalyse er en teknikk som benyttes for å identifisere og vurdere betydningen av interessentene, i forhold til suksessen i organisasjonens aktiviteter, prosjekter og prosesser. I organisasjoner kan denne teknikken benyttes av enkeltpersoner eller i workshop.

 

Interessentanalysen har som mål å utvikle samarbeid mellom interessentene og organisasjonen, og sikre at organisasjonen lykkes. En interessentanalyse utføres når det er behov for å avklare konsekvensene av endringer som er forutsett, ved starten av nye aktiviteter eller i forbindelse med omstillingsprosesser generelt. Det er viktig å identifisere alle interessenter, hvilken betydning og hvilke suksesskriterier de har, for dermed å kunne påvirke disse.

 

Formålet med en analyse av interne og eksterne interessenter er å bli kjent med alle interessentene, forstå hvordan koalisjonen av interessenter kan holdes sammen. Påse at balansen mellom bidrag og belønning opprettholdes,noe som er utgangspunktet for informasjon og utgangspunktet for målsetting.

 

Det er mulig for noen interessenter å ha en annen oppfatning av innholdet i, og nivået på risiko som skyldes produkt-/servicespekteret, bransjen eller selve organisasjonen. Interessentanalysen spiller ofte en viktig rolle i å demonstrere integriteten til prosessen, bygger aksept gjennom deres engasjement, og kan generere konstruktive løsninger.
Denne analysen gir beslutningstakere en dokumentert profil for hver interessent for bedre å forstå deres behov og bekymringer på et gitt tidspunkt. Det innebærer vurdering av hver enkelt interessents målsetting i forhold til organisasjonen.  Dette kan være i form av et regneark som tabellen nedenfor viser. Regnearket bør endres og utvides, for å reflektere spesifikke aktiviteter i organisasjonen og spesifikke ERM-aktiviteter.

 

 

2.2 Definisjon

 

Interessentanalyse er et begrep som brukes i konfliktløsning, prosjektledelse, administrasjon og næringsliv for å beskrive en prosess der alle enkeltpersoner eller grupper som kan antas å bli berørt av et foreslått tiltak er identifisert og deretter sortert etter hvor mye de kan påvirke handlingen og hvor mye handlingen kan påvirke dem. Denne informasjonen brukes til å vurdere hvordan interessene til interessentene skal behandles i en prosjektplan, policy, program eller andre tiltak. Interessentanalysen er en viktig del av interessehåndteringen.”

Kilde Wikipedia, the free encyclopedia

 

 

2.3 Forskjellige interesser

 

Interessene kan være felles mellom partene, separate eller i konflikt med hverandre. Eksempler på de forskjellige interesser som f.eks. forhandlere opplever under forhandlinger er som følger:

 

 

  • Felles interesser: Begge parter ønsker å vokse gjennom å fusjonere, gjerne som et ledd i å møte en hardere konkurransesituasjon. Ingen ønsker å gå offentlig ut med forhandlingene, men opprettholde konfidensialitet inntil avtalen er undertegnet. Partene søker ryddighet, raske beslutningsprosesser, samt evne til å komme videre i forhandlingene.
  • Separate interesser: Separate interesser karakteriseres ved at den ene parten ønsker å oppnå noe som ikke er i konflikt med motpartens interesser. Et eksempel kan være at kjøperen ikke ønsker å overta eller betale for enkelte eiendeler, som er uproblematisk å avhende på annen måte for selgeren.
  • Interesser som er i konflikt: Typiske konfliktområder er sentrale posisjoner som: Hvem skal ha vervet som styreformann/administrerende direktør eller beliggenhet av et hovedkontor. Videre vil f.eks. en kjøper ofte ønske eksklusivitet under forhandlingene, mens selger vil f.eks. ha auksjon. Prisingen av det selgende selskapet og hvilke garantier selger må gi, er også typiske konfliktinteresser.

 

Dersom en forhandling skal føre frem til en frivillig avtale, må den foreslåtte avtalen tilfredsstille partenes interesser bedre enn alternativene de har til en forhandlet løsning. Derfor vil også partene i forhandlinger gjerne posisjonere seg ved å gjøre motpartens alternativer mindre attraktive, og prøve å bedre sine egne alternativer. Partene må således analysere egne og motpartens interesser og alternativer, samt vurdere samspillet mellom de ulike interessene. En analyse av interesser og deres samspill vil lede til en drøfting av hvilke forhandlingsdimensjoner som må inkluderes i forhandlingene. Deretter må en vurdere hvilke posisjoner partene vil innta i forhold til de ulike dimensjonene, og vurdere mulige avtaletyper, gitt interessekonstellasjonene.

 

Det er viktig å skille mellom partenes underliggende interesser og åpenbare forhandlings-posisjoner/utspill. Uerfarne forhandlere velger nemlig å posisjonere seg umiddelbart på åpenbare forhandlingsdimensjoner (f.eks. pris), og overser dermed alternative måter å ivareta sine underliggende interesser (f.eks. deleierskap, opsjoner o.l. for å ivareta egne økonomiske interesser).

 

Erfarne forhandlere vil i større grad vurdere samspillet mellom interesser og forhandlingsdimensjoner, og utvikle helhetlige og alternative (dvs. flere) avtaleskisser som har potensial for å ivareta disse interessene.

 

Et sentralt spørsmål knyttet til interesseanalysen er graden av intern enighet hos partene. Det kan være stor uenighet internt i en organisasjon (mellom ulike aksjonærer, ledelse og ansatte), noe som har betydning for hvilke interesser en skal velge å fokusere på i et forhandlingsutspill. Dersom motparten ikke er monolittisk (dvs. ikke internt enige), vil en måtte vurdere det interne maktforholdet hos motparten, og hvorvidt en kan ivareta de ulike partenes interesser samtidig.

 

2.4 Hvorfor en interessentanalyse?

 

En interessentanalyse hjelper organisasjonen til å vurdere sine aktiviteter, strategier og målsettinger.

 

En interessentanalyse gjør at organisasjonen spesifikt kan:

  • Identifisere personer, grupper og institusjoner som har (positiv eller negativ) innvirkning på initiativ.
  • Forutse hva slags påvirkning (positiv eller negativ) disse gruppene vil ha på organisasjonens initiativ.
  • Trekke ut interesser av interessenter i forhold til de problemene som organisasjonen møter eller ønsker å ta opp til debatt.
  • Identifisere interessekonflikter, noe som vil påvirke organisasjonens risikoappetitt
  • Utvikle strategier for å få mest mulig effektiv støtte til organisasjonens initiativ og reduser eventuelle hindringer for vellykket gjennomføring.
  • Bidra til å identifisere relasjoner mellom aktører som organisasjonen kan bygge på, og sette i stand «koalisjoner» av interessenters sponsing, eierskap og samarbeid
  • Bidra til å vurdere den aktuelle typen deltakelse fra ulike interessenter, på suksessive stadier i ERM-prosessen

 

 

2.5 Hvem skal gjøre interessentanalysen?

Det er temmelig sikkert at teamtilnærming i form av workshop sannsynligvis vil være mer effektivt enn en individuell person som gjør interessentanalysen alene. Imidlertid innebærer en interessentanalyse ofte sensitive og udiplomatisk informasjon. Mange interesser er skjulte, med en agenda som delvis er skjult. I mange situasjoner vil det være få fordeler i å prøve å avdekke slike agendaer i full offentlighe

 

2.6 Hvor mye tid skal brukes på interessentanalysen?

Typen og omfanget av ERM-prosessen, og kompleksiteten i organisasjonen, bør bestemme hvor mye tid på ethvert stadium av ERM-prosessens syklus som skal være viet til oppgaven med å kartlegge interessentenes interesser.

 

2.7 Når skal det gjennomføres en interessentanalyse?

En analyse av organisasjonens interessenter bør alltid gjennomføres i begynnelsen av ERM-prosessen (i kontekstfasen). når det utarbeides en strategi for ERM, selv om dette kun er en ”rask” og enkel liste over interessenter og deres interesser. En slik liste kan brukes til å trekke ut de viktigste forutsetningene som er nødvendig hvis en organisasjon skal være levedyktig, og for noen av de viktigste oppside / nedside risikoene. Dermed vil interessentanalysen bidra til utarbeidelsen av en logg for interessenter, der en fastholder hvilke interessenter som er viktige for organisasjonen og hva disse er opptatt av.

 

Det kan dessuten være nyttig å få viktige interessenter i dialog omkring bedriftens målsettinger og aktiviteter. Organisasjonens interessenter kan variere avhengig av hvilket område eller utfordring det jobbes med. Interessentanalysen bør oppdateres ved behov.
Når loggen med interessenter blir revurdert i løpet av en viss tid, vil interessentanalysen være nyttig. Dette betyr at i årlig overvåking eller kvartalsvise vurderinger bør interessent-analysen inkluderes som en del av organisasjonens verktøykasse.

 

 

2.8 Hvordan utvikle en interessentanalyse?

 

Organisasjonen kan for eksempel utvikle en analysematrise som den nedenfor:

 

 

Interessent/ målgruppe             Interesse for
tiltaket
1= Høy2
= Lav
3
= Vet ikke
Uttalt
mål
setting
for tiltaket
Andre
agenda-er 
Interesse
for
evalu-eringen
1 = Høy
2 = Lav?
= Vet ikke
Informasjons
behov

hvilke
spørsmål
ønsker
du skal bli stilt under evalu-eringen?
X          
Y          
Z

 

Tabell 2: Interessentanalysematrise A

 

 

Interessent Interess-entens
b
ehov
Organisa-sjonens
behov
Risiko Hvordan
engasjere seg?
Hva kan
oppnås?
X          
Y          
Z  

 

Tabell 3: Interessentanalysematrise B

 

 

Arbeidet med interessentanalysen bør starte tidlig i ERM-prosessen, nærmere bestemt i etableringen av ERM-konteksten, etter at hovedmålsetningen med ERM er skissert. I denne fasen vil man få fram en oversikt over de viktigste interessentene og hvordan disse sannsynligvis vil forholde seg til organisasjonen. Interessentanalysen er dynamisk og vil endre seg etter hvert som ERM-prosessen skrider fram.

 

Det veksles mellom en målanalyse og interessentanalyse for å få et mest riktig bilde av mulige gevinster, og hvilke interessenter som vil oppleve positive eller negative konsekvenser som følge av organisasjonens målsetning. På denne måten gir også interessentanalysen viktige innspill til risikovurderingen (risk assesment), (risikoidentifisering, risikoanalyse og risikoevaluering) senere i ERM-prosessen.

 

Målsetningen med denne delen av arbeidet er at alle de berørte i ERM-gruppen skal bli klar over de muligheter/trusler som sentrale interessenter representerer, slik at en kan drøfte og gjennomføre ulike tiltak til organisasjonens beste.

2.9 Hvordan gjennomføre en interessentanalyse?

 

2.9.1 Innledning

 


Det er flere trinn i en interessentanalyse:

  • Utarbeide en «interessentmatrise».
  • Gjøre en vurdering av de enkelte interessenter, deres relative makt/påvirkning og hvilken betydning de har for organisasjonens suksess.
  • Identifisere muligheter/trusler og forutsetninger som vil påvirke organisasjonen og dens suksess.

 

2.9.2 Interessentmatrise

 

For å utarbeide en interessentmatrise bør organisasjonen gjøre følgende:

  • Identifisere og vise alle potensielle interessenter
  • Identifisere deres interesser (åpne og skjulte) i forhold til de problemer, målsettinger, strategier og utfordringer organisasjonen står ovenfor. Merk at hver av interessentene kan ha flere interesser.
  • Kort vurdere den sannsynlige effekten av organisasjonens disposisjoner og hvilken effekt den kan ha på hver av disse interessene (positive, negative eller ukjente).
  • Angi den relative prioriteringen som organisasjonen skal gi til hver deltaker i møte med deres interesser.

 

 

2.9.3 Struktur for interessentanalysen

 

Interessentanalysen gjennomføres i utgangspunktet i workshop i organisasjonen. Det er en forutsetning at gruppen har god kjennskap til organisasjonen og dens omgivelser (miljø), både internt og eksternt.

 

Interesseanalysen utføres i flere omganger etter hvert som ERM-prosessen går framover. Første runde gjennomføres typisk etter at hovedmålsetningen med ERM-prosessen er definert. Hver runde med interessentanalysen fører til at informasjon om organisasjonens interessenter blir mer utfyllende og den får dermed bedre og bedre grunnlag for å planlegge å gjennomføre ERM-prosessen.

Tabellen nedenfor danner utgangspunktet for interessentanalysen.

ERM-gruppen starter med å stille seg selv følgende to spørsmål:

  1. Hvem blir påvirket av målsettingene og strategiene organisasjonen har?
  2. Hvem kan påvirke utfallet/gjennomføringen av ”ERM-prosjektet”?

 

Svaret på disse spørsmålene utgjør organisasjonens interessenter og anføres i tabellens kolonne som vist i det påfølgende eksempelet.

 

Den synlige dokumentasjonen av en interessentanalyse er en tabellarisk oversikt (se tabellen nedenfor). Innholdet i tabellen fylles ut i en workshop, og i flere omganger. I workshopen deltar sentrale ”ERM-folk”, og ellers nøkkelpersoner som man vet kan bidra til et godt resultat. Det er sjelden noe poeng i å involvere ”alle” interessentene.

 


Intere-ssent Type
Interesse i organisa-sjonen
Viktighet
(A, B, C)
Holdning til
organisa-sjonen(++ ,+ ,- ,–)
Innflytelse
(H, M, L)
Mulige strategier
for å oppnå støtte eller
redusere hindringer
X          
Y          
Z          

Tabell 4: Struktur for interessentanalysen

 

2.9.4 Identifisere interessenter og lage en liste

Interessenter kan være listet opp og kategorisert på ulike måter. Ett utgangspunkt er å dele opp en liste inn i primære og sekundære interessenter.

 

 Nedenfor er en sjekkliste som kan brukes for å identifisere interessenter:

  • Har alle primære og sekundære interessenter blitt oppført i matrisen?
  • Har alle potensielle tilhengere og motstandere av organisasjonen blitt identifisert?
  • Har primære interessenter blitt delt inn i interessegrupper?
  • Har interessene til gruppene blitt identifisert?
  • Er det noen nye primær eller sekundær interessegrupper som sannsynligvis vil dukke opp?

2.9.5 Identifisere interessentenes interesser

Listen over interessenter danner grunnlaget for hver av interessentenes interesser i organisasjonen og organisasjonens sannsynlige innvirkning på dem.

Sjekklisten nedenfor er til hjelp for å tenke på mulige interesser som en interessent har. Ved å gå gjennom denne sjekklisten, kan interesser for hver deltaker i den første listen trekkes ut.

Interessene til alle typer interessenter kan være vanskelig å definere, særlig hvis de er «skjult», eller i strid med et åpent uttalt formål med organisasjonen, enheter eller grupper som er involvert. En tommelfingerregel er å forholde seg til hver av interessentene til enten problemene/utfordringene som organisasjonen søker å finne svar på, eller de målene og strategiene som organisasjonen søker å oppnå.

 

 Interesser kan trekkes ut ved å spørre:

  • Hva er interessentenes forventninger til organisasjonen?
  • Hvilke fordeler vil sannsynligvis de forskjellige interessentene få?
  • Hvilke ressurser vil interessentene ønske å bidra med (eller unngå å bidra med) til organisasjonen?
  • Hvilke andre interesser har  interessentene, som kan komme i konflikt med organisasjonen?
  • Hvilken oppfatning har interessentene når det gjelder de andre interessentene på listen?

 

Informasjon om sekundære interessenter bør være tilgjengelig fra medarbeidersamtaler, informasjon om primære interessenter bør være tilgjengelig fra analyser om omverdenen og sosiale analyser. Spesielt når det gjelder primære interessenter, vil mange av deres interesser defineres av personer som har nærmest kontakt med primærinteressentenes opplevelser av organisasjonen. Det er lurt å dobbeltsjekke interessene som blir tilskrevet primære interessenter, for å bekrefte at de er troverdige.

 

 

Interessenter Interesser Potensiell
innflytelse
Relative prioriteringer
av interesser
Sekundær
interessent
     
       
       
Primær
interessent
     
       
       
Nøkkel
interessent
     
       
       

 

Tabell 5: Eksempel

 

 

2.9.6 Vurdering av innflytelse/påvirkning fra interessenter

 

Nøkkelinteressenter er de som kan ha betydelig innvirkning, eller er viktige for organisasjonenes suksess. Innflytelse refererer til hvor innflytelsesrik en interessent er. Betydningsfull eller innflytelsesrik refererer til de interessenter som har problemer, behov og interesser som er vesentlige, viktige og som organisasjonen er opptatt av. Hvis disse viktige aktørene ikke blir tatt alvorlig kan ikke organisasjonen uten videre anses å ha suksess.

Ved å kombinere innflytelse og betydning ved hjelp av en matrise (tabell 5), kan interessenter deles inn i ulike grupper, som vil hjelpe med å identifisere forutsetninger og den risiko som organisasjonen står ovenfor. Før en skisserer denne matrisen, foreslås måter å vurdere innflytelse og betydning på.

 

Innflytelse er påvirkningskraften som interessenter har over en organisasjon. Å kontrollere hvilke beslutninger som fattes, tilrettelegge eller utøve innflytelse som påvirker organisasjonen negativt. Innflytelse kan kanskje best forstås som i hvilken grad personer, grupper eller organisasjoner (dvs. interessenten) er i stand til å overtale eller tvinge andre til å fatte beslutninger, og følge en hvis retning med hensyn til handling.

 

Påvirkningskraft kan utledes fra interessentenes organisasjon og deres miljø, eller deres posisjon i forhold til andre interessenter, for eksempel forretningsenheter som styrer budsjetter og andre hjelpeavdelinger. Andre former for innflytelse kan være mer uformell, for eksempel personlige relasjoner i forbindelser til politikere. Det kan også være nødvendig å vurdere interessenter der makten, og dermed innflytelsen, vil øke på grunn av forskjellige konstellasjoner som er viktige for organisasjonen.

 

Vurdering av påvirkning er ofte vanskelig og involverer tolkning av en rekke faktorer.

 

 Vurdering av påvirkning er ofte vanskelig og involverer tolkning av en rekke faktorer.

Innen og mellom formelle organisasjoner For uformelle interessegrupper og primær interessenter
Hierarki(ledelse, kontroller, budsjettansvar) Sosial, økonomisk og politisk status
Autoritet (formelt og uformelt, karisma, politiske familiære band/forbindelser) Graden av enighet i organisasjonen og lederskapet i gruppen
Kontroll over strategiske ressurser I organisasjonen. Graden av kontroll med strategiske ressurser som har spesiell betydning for ERM-prosessen
Besittelse av spesialistkunnskaper Uformell innflytelse gjennom forbindelser med andre interessenter
Forhandlingsposisjon (styrker I relasjon til andre interessenter). Graden av avhengighet av andre interessenter.

 

Tabell 6: Variabler som påvirker interessentenes relative makt og innflytelse (eksempel)

 

2.9.7 Sjekkliste for vurderingen av hvilke interessenter som er viktig for organisasjonens suksess

 

 

 Ved vurderingen av betydning for organisasjonens suksess, kan du bruke denne sjekklisten:

  • Hvilke problemer påvirker hvilke interessenter, som organisasjonen søker å ta opp eller lindre?
  • For hvilke interessenter prioriterer organisasjonen å møte deres behov, interesser og forventninger?
  • Hvilke interessenters interesser møter organisasjonen policyer, mål og strategier?

 

 

 

2.9.8 Sjekkliste for få frem antakelser om (og risikoer avledet fra) interessenter

 

  • Hva er rollen eller responsen fra nøkkelinteressenter som bør regnes med dersom ERM-prosessen skal bli vellykket?
  • Er disse rollene plausible og realistiske?
  • Er det negative responser som kan forventes, gitt interessene til interessenter?
  • Dersom negative reaksjoner oppstår, hvilken virkning vil de ha på organisasjonen?
  • Hvor sannsynlig er disse negative reaksjonene, og er det nøkkelrisikoer?
  • Hvilke plausible forutsetninger om aktører støtter eller truer organisasjonen?

 

Med en gang disse risikoene og forutsetningene er tatt hensyn til, kan interessentanalysen også bidra til hierarkiet av mål. Spesielt bør resultater og aktiviteter reflektere den utvidede og raffinerte analysen av risiko.

 

2.9.9 Identifisere aktuelle interessenters deltakelse

Her definers hvem som skal delta, på hvilke måter på hvilket stadium av ERM-prosessen, noe som kan bidra til en godt utviklet ERM-prosess.

 

Interessentanalysen kan bidra til ERM-prosessen med å bestemme hvordan sentrale interessenter (nøkkelinteressenter) skal bidra i ERM-programmet. Merk at «nøkkel» refererer til høy viktighet, høy innflytelse, eller begge deler.
Nøkkelinteressenter med stor innflytelse og betydning for organisasjonens suksess vil sannsynligvis gi grunnlaget for støtte til ERM-prosessen, og er potensielle partnere i planleggingen og implementeringen.

 

Omvendt vil interessenter med stor innflytelse, men med lav betydning for organisasjonens suksess, kunne ledes, bli konsultert eller informert.

 

Type deltagelse
i prosessfasen
Inform-ere Konsul-tere Partner-skap Kontroll
Planleggings-
fasen
       
Identifiserings
fasen
       
Evaluerings-
fasen
       
Tiltaksfasen        
Rapporterings-
fasen
       
Implementerings
fasen
       
Overvåking & gjennomgåelse        
Kommunikasjon & konsultasjon        

 

Tabell 7: En sammenstilling av en deltagelsesmatrise på ERM-prosessen

 

2.9.10 Å bruke funnene fra interessentanalysen

 

Funnene fra en interessentanalyse er allerede registrert i matriser og tabeller. Oppside / nedside risikoene og forutsetningene som følger av analysen bør inngå i interessentanalyse loggen. I tillegg bør interessentanalysen ha bidratt til en deltakelsesmatrise som brukes til å forbedre ERM-programmet. Disse funnene er grunnlaget for en systemevaluering og etterprøving (trinn 8 i vårt ERM-system / -rammeverk.)

 

Enda mer konkret: resultatene av denne interessentanalysen må være del av ERM-rapporteringen (med ulike mengder detaljer) til ERM-ansvarlige. Det vil også være aktuelt å inkludere analyser i årlige overvåkingsrapporter og gjennomgåelser.

 

 

ERM-Praksis

modellen2web

 

Vår ERM-modell/ Vårt ERM-system/ Vårt ERM-rammeverk i tråd med ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines 

 

 

Kursguidene A og B

 

Forside-GUIDE-AAwebForside-GUIDE-B-web

 

Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser
Antall sider: 322 inklusiv 57 sider vedlegg

Guide B Gjennomføring og praktisk iverksettelse
Antall sider: 258 inklusiv 152 sider vedlegg

 

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com
eller e-mail: ja-vig@online.no

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430
322 rikt illustrerte A4-sider,
hvorav 57 siders vedlegg
Guide B: Kr. 480
258 rikt illustrerte A4-sider ,
hvorav 152 siders vedlegg

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992

Jan Vig
Daglig leder

__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com

Copyright © 2000-2015 VIG CONSULTING

Del på bloggen

Bookmark and Share

Advertisements

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: