Enhet A2.3 Hvorfor trenger vi ERM?

ERMguiden

Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)

 

 

100_4274

 

 

Guide A – Bakgrunn, behov, ERM-systemet
– og prosesser

 

modellen2web

 

Vår ERM-modell/ Vårt ERM-system/ Vårt ERM-rammeverk i tråd med ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines 

 

 Modul A2 Enterprise Risk Management

 

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

 

 

 

ENHET A2.3 Hvorfor trenger vi ERM?:

viser hvordan Corporate Covernance, Compliance, organisasjonens kontroller og ERM må sees i sammenheng for at organisasjonen skal oppnå suksess.

 

Folk spør ofte hvorfor ERM ikke kan holde seg innenfor virksomhetsområde generell ledelse. Sannheten er at den gjør det, men ERM gir et dedikert fokus på muligheter /trusler av følgende grunner: 

  • Eierstyring og selskapsledelse (Corporate Governance).
  • Planlegging og organisering.
  • Løpende vurdering av muligheter/trusler.
  • Utviklingen av RM og ERM.
  • Internrevisjonsplaner.
  • Kulturell tilpasning.

 

j0078749

 

A2.3.1 Eierstyring og selskapsledelse (Corporate Governance)

Lovgivning sammen med Corporate Governance koder forventer at en organisasjon skal iverksette en ERM-plan/-program. Som en følge av organisatorisk svikt i det siste, ønsker ikke interessentene å bli overrumplet av negative hendelser. De forventer at internkontrollen og andre risikoreduserende mekanismer skal være basert på en grundig vurdering av organisasjonens muligheter/trusler på tvers av organisasjonen.

Interessentene krever bekreftelse på at ledelsen har tatt de nødvendige skritt for å beskytte deres interesser. Corporate Governance (eierstyring og selskapsledelse) plasserer dermed ansvaret for ERM i hendene på regnskapsavdelingen.

Utøvende myndigheter, regnskapslovgivning, regnskapsavdelingen og interessenter ønsker nå å vite mer om de muligheter/trusler organisasjonen står overfor. Dette er forståelig i et miljø med komplekse og utfordrende forventninger til produkter og tjenester.

A 2.3.2 Planlegging og organisering

Verdien av håndtering av muligheter/trusler er best utnyttet når dets prinsipper og teknikker er brukt i organisasjonens planprosesser og organisering. Gitt det økte nivået av volatilitet (flyktighet) og usikkerhet, er det viktig at planer, spesielt flere års planlegging, tar hensyn til en grundig vurdering av muligheter/trusler og tiltaksstrategier.

For dette formålet, kan eksisterende verktøy og metoder som SWOT-analyse, PEST analyse, Porters modell og interne vurderinger brukes til å supplere organisasjonens ERM-system. Derfor blir det klart at planlegging og organisering og håndtering av muligheter/trusler er avhengige av hverandre.

 

A2.3.3 Løpende vurdering av oppside/nedside risiko

Risikoprofilen til en organisasjon er flytende, idet den endrer seg kontinuerlig. Noen muligheter/trusler er skapt av endringer initiert av organisasjonen. Andre er resultatet av endringer i samfunnet, bransjen, lovgivning eller lokalsamfunnet.

lupe

Selv de beste lederteam vil kjempe for å holde et nøyaktig perspektiv på endrede muligheter/trusler når håndteringen av oppside/nedside risikoer tilnærmes på en uformell basis.

ERM-planen/-programmet skal gi organisasjonen evnen til systematisk å identifisere nye og voksende muligheter/trusler, og sikre at eksisterende blir ivaretatt på best mulig måte, gitt dagens ressursbegrensninger og andre utfordringer.

Endring er ofte utenfor ledelsens kontroll, men de mulighetene/truslene som skapes må håndteres.

 

A2.3.4 Utviklingen av RM og ERM

ERM har utviklet seg de siste årene. Vi har sett integrering av risikostyringsteknikker mot svindelforebygging, intern kontroll og Corporate Governance. Det har også vært en integrering av ORM- funksjoner(Operativ RM) inn i en bredere paraply av helhetlig og integrert risikoledelse(ERM). Aspekter som intern kontroll, sikkerhetsledelse, bærekraftighet og miljøforvaltning for eksempel har økt i betydning i nyere tid. Utvidelse av ERM har sett en endring fra vektlegging av risikoer som individuelle farer til risikoer som usikkerhet rundt viktige mål.

ERM har også ført med seg innføringen av nye aktører inn i prosessen. Funksjonen er ikke lenger begrenset til forsikringsansatte, internrevisorer, og tapsforebyggende funksjoner.

Den bredere tilnærming til ERM har fått funksjonen frem i lyset blant personalansatte, ansatte innen compliance (etterlevelse av krav), økonomiledere, IKT-spesialister og ledere av andre.

 

A2.3.5 Internrevisjonsplaner

Internrevisjonsplaner er nå basert på utfallet av vurderinger (identifisering, analyse og evaluering) av oppside/nedside risiko. Internrevisorer baserer i økende grad sine prioriteringer på planen for håndtering av muligheter/trusler og prioritere vesentlige utsatte eiendeler og prosesser.

Internrevisjon er godt egnet til selvstendig å validere nøkkelkontroller. Rammeverket til intern kontrollen som brukes av revisorer er nyttige bidrag til ERM-planen.

Internrevisjon har en sentral rolle som aktør i bekreftelsesprosessen med hensyn til effektiviteten i håndteringen av oppside/nedside risikoer.

 

A2.3.6 Kulturell tilpasning

Den viktige atferden til ledere med ansvar for ulike aktiviteter ERM må endres. Dette krever et skifte i den kulturelle dynamikken i den utstrekning det gjelder ERM, som kan oppnås gjennom bevisstgjøring og aktiv støtte, kommunikasjon, coaching, opplæring og knytning til arbeidsmål.

ERM skal være en katalysator for endring i atferd av ledere. Ledere må utvikle kompetanse for å sikre at de tar bevisste oppside/nedside risikobaserte beslutninger. Heller enn å se ERM og tilhørende aktiviteter som kun byråkrati, trenger ledere å se på ERM som en kraftig driver for levering av utmerkede produkter og tjenester.

A2.3.7 Andre grunner

A2.3.7.1 Økende kompleksitet – større usikkerhet – høyere innsatser – nye muligheter

Ny konkurranse, nye regler og forskrifter, skiftende holdninger, svingninger i råvarepris, globalisering, nettverk, cyber-angrep, terrorisme, kriger, epidemier, orkaner, tsunamier, økonomisk krasj etc., betyr at organisasjonene stadig er utsatt for endrede operative forhold. For å overleve må en organisasjon være robust og fleksibel, dvs. i stand til å håndtere og tåle trusler samtidig som den raskt må tilpasse seg nye rammebetingelser og gripe nye muligheter. En organisasjon som kan få og beholde «handlingsrom» har en større evne til å overleve, vokse og blomstre enn de som er avhengige av tradisjonelle strategier for håndtering av muligheter/trusler, eller av vanlig flaks. ERM fokuserer på å etablere bærekraftig konkurransefortrinn.

A2.3.7.2 Ta flere sjanser! Kalkulert risiko

I mange organisasjoner er forretningsplanleggingen basert på forutsetninger om fremtiden. Ulike forutsetninger fører til ulike forretningsalternativer, hver med egne muligheter/trusler og usikkerhet. Ledende organisasjoner innser at de må få strukturert informasjon om potensielt utfordrende risikofaktorer for hvert forretningsalternativ. Slik informasjon er avgjørende for både strategiske og operasjonelle beslutninger, som tillater ledelsen ikke bare å håndtere oppside/nedside risiko, men også vender noen av dem til forretningsmuligheter. Det er lett å forstå hvorfor ERM har blitt en tenkemåte og en integrert prosess mellom gode organisasjonsmodeller.

j0288975

A2.3.7.3 Hva kjennetegner vellykkede ERM?

Vellykket håndtering av muligheter/trusler innebærer at risiko/belønningsforholdet er i forkant av organisasjonens beslutningsprosess – som tillater forbedret allokering/tildeling av kapital og ressurser. Store risikoer blir ikke tatt for å oppnå en liten forventet belønning. ”Føre var” (proaktive) organisasjoner beskytter sine interessenter og andre strategiske eiendeler fra uønskede overraskelser.

 

A2.3.7.4 Og hva leverer ERM?

 

Dette er hva organisasjonene sier:

  • Bevissthet: Forbedrer samvittighetsfullheten og forståelsen av muligheter/ trusler.
  • Business intelligence: Gir verdifull informasjon som driver handlingen mot konkurransefortrinn.
  • Effektivitet: Støtter beslutninger for effektiv allokering av knappe ressurser
  • Forutsigbarhet: Gir mer pålitelig inntjening.
  • Governance: Tilfredsstiller økt krav til overholdelse for identifisering og rapportering av muligheter/ trusler.
  • Konsistens: Driver en strukturert og objektiv tilnærming til håndtering av muligheter/ trusler i hele organisasjonen.
  • Inntjening: Forbedrer organisasjonens evne til å optimalisere inntektene.
  • Strategi utførelse: Støtter effektiv strategisk og operativ planlegging.
  • Tilpasning: Hjelper til med å tilpasse alle sentrale funksjoner og mål i organisasjonen.

 

 

ERM- guidene A og B

 

Forside-GUIDE-AAwebForside-GUIDE-B-web

 

Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser
Antall sider: 322 inklusiv 57 sider vedlegg

Guide B Gjennomføring og praktisk iverksettelse
Antall sider: 258 inklusiv 152 sider vedlegg

 

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com 
eller e-mail:
ja-vig@online.no
 

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430
322 rikt illustrerte A4-sider,
hvorav 57 siders vedlegg
Guide B: Kr. 480
258 rikt illustrerte A4-sider ,
hvorav 152 siders vedlegg

 

KURSDOKUMENTASJON INNHOLD GUIDE A

Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser

 

FORORD iv
ERM- HÅNDBØKENES HENSIKT OG MÅLGRUPPE v
HVA ER FORSKJELLEN PÅ RISIKOLEDELSE OG RISIKOSTYRING? vi
DEN NYE ISO 31000:2009 STANDARDEN ix
ORGANISERING AV ERM-HÅNDBØKENE xii

1. RISIKO 6

1.1. HVA MENER VI MED RISIKO? 7
1.2. NOEN DEFINISJONER AV RISIKO OG MULIGHET 8
1.3. DISKUSJONEN OM OPPSIDEN OG NEDSIDEN AV RISIKO 9
1.4. HVORFOR ER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO INTERESSANT? 11
1.5. HVA SKAPER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO? –RISIKODRIVERE 12
1.6. SJEKKLISTE FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 13
1.7. OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO I FORANDRING 14
1.7.1. UTFORDRINGEN MED Å FORBEDRE EVNEN TIL Å HÅNDTERE
TRUSLER/ MULIGHETER 15
1.7.2. FORBEDRET KAPASITET FOR STYRING OG HÅNDTERING AV
OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16
1.7.3. BESLUTNINGSPROSESSER, STYRING OG – HÅNDTERING AV
OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16
1.7.4. HÅNDTERING AV USIKKERHET, NOEN BETRAKTNINGER 17
1.7.5 ORGANISASJONSMESSIG AVKLARING FOR ORGANISASJONSENHETENE 18
1.8 ERM-KULTUREN 19
1.8.1 ERM-KULTUR, KOMMUNIKASJON OG OPPFØLGING I ORGANISASJONEN 20
1.8.2 BETYDNINGEN AV ET ”STAMMESPRÅK” 20
1.8.3 BETYDNINGEN AV ”BELØNNING OG STRAFF” 21
1.8.4 OPPBYGGINGEN AV EN ERM-KULTUR 22
1.8.5 VIKTIGE FAKTORER OG PROSESSER FOR EN EFFEKTIV ERM-KULTUR 22
1.8.6 TA BESLUTNINGER – BESLUTNINGSPROSESSEN 24
1.8.7 RISIKOVILJE OG RISIKOAPPETITT 25
1.8.8 RISIKOTOLERANSE 27
1.9 SJEKKLISTE OG RELEVANTE SPØRSMÅL FOR MULIGHETER /TRUSLER 29
1.10 OPPSUMMERING 30

2. ENTERPRISE RISK MANAGEMENT – ERM 33

2.1 RM VERSUS ERM 34
2.1.1 KATEGORIER MULIGHETER/TRUSLER 34
2.1.2 STRATEGISK INTEGRASJON 35
2.1.3 PRESTASJONSMÅLINGER 35
2.1.4 ORGANISASJONSMESSIGE STRUKTURER 35
2.2 HVA ER ERM? 36
2.3 HVORFOR TRENGER VI ERM? 40
2.3.1 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) 40
2.3.2 PLANLEGGING OG ORGANISERING 41
2.3.3 LØPENDE VURDERING AV OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO 41
2.3.4 UTVIKLINGEN AV RM OG ERM 41
2.3.5 INTERNREVISJONSPLANER 42
2.3.6 KULTURELL TILPASNING 42
2.3.7 ANDRE GRUNNER 42
2.4 ERM STYRKER EVNEN TIL 43
2.5 HVORFOR IMPLEMENTERE ERM, VERDIEN AV ERM? 44
2.6 ERM – NØKKELDRIVKREFTER OG TRENDER 45
2.7 ERM OG CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE) 47
2.7.1 INNLEMMING AV ERM I CORPORATE GOVERNANCE 48
2.7.2 HVA ER GOD CORPORATE GOVERNANCE? 51
2.7.3 NØKKELFAKTORER FOR SUKSESS ELLER FIASKO 52
2.7.4 ERM ER ET SENTRALT ELEMENT I CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETS-
OG EIERSTYRING) 53
2.7.5 KNYTTE SAMMEN CORPORATE GOVERNANCE, ERM OG INTERNE KONTROLLER 54
2.8 VISJONER, MÅL, STRATEGIER OG ERM 55
2.9 FASTLEGGELSE AV MÅL 56
2.9.1 ORGANISASJONENS MÅL KAN HENFØRES TIL FEM KATEGORIER. 56
2.10 MÅLSETTINGEN MED ERM-SYSTEMET/-RAMMEVERKET 57
2.11 KRITISKE SUKSESSFAKTORER 58
2.12 FORDELENE VED ERM 60
2.13 KOMMUNIKASJON OG KONSULTASJON OG ERM 62
2.13.1 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS INTERNE INTERESSENTER 63
2.13.2 HVORFOR ER RISIKOEIERSKAP ESSENSIELT/VIKTIG FOR Å ØKE ERM-PROGRAMMETS (-PLANENS) SJANSE TIL Å LYKKES? 64
2.13.3 DEFINERE INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 65
2.13.4 ROLLEN TIL RISIKOKOORDINATOREN (CHIEF RISK OFFICER) OVERFOR
INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 66
2.13.5 KOMMUNIKASJON MED INTERESSENTENE 67
2.13.6 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS EKSTERNE INTERESSENTER 70
2.14 ERM-MISTAK 73
2.15 GENERELL SJEKKLISTE FOR LEDELSEN 74
2.16 OPPSUMMERING 76

3 ORGANISASJONEN OG BEHOVET FOR ERM 81

3.1 KOMMERSIELT DREVNE KRAV 82
3.1.1 FINANSKRISEN KUNNE VÆRT UNNGÅTT 82
3.1.2 TILGANG TIL KAPITAL FRA AKSJEMARKEDET 84
3.1.3 TILGANG TIL KAPITAL FRA BANKER OG FINANSINSTITUSJONER-BASEL II 85
3.1.4 AKTUELL REGULERING OG TILSYN 90
3.1.5 BASEL III – NYE KAPITAL- OG LIKVIDITETSSTANDARDER FOR BANKENE 92
3.1.6 SOLVENCY II 94
3.1.7 HVORDAN ERM MØTER RATINGBYRÅENES KRAV 95
3.2 JURIDISK DREVNE KRAV 99
3.2.1 JURIDISKE KRAV, – USA, – ”THE SARBANES-OXLEY ACT” 100
3.2.2 JURIDISKE KRAV, – TYSKLAND, – ”KONTRAG” 102
3.2.3 JURIDISKE KRAV, – NORGE 103
3.3 OPPSUMMERING 110

4 SYSTEM OG PROSESSER 115

4.1 ERM-SYSTEMET (-RAMMEVERKET) 115
4.2 VÅRT ERM- SYSTEM(-RAMMEVERK) 117
4.3 ERM-PROSESSEN OG ORM-PROSESSER 119
4.4 OPPSUMMERING 121

5 BEDRIFTSMILJØET 123

5.1 FORMALISERING OG DOKUMENTASJON 123
5.2 SAMMENHENGEN MELLOM ERM OG ORGANISASJONENS VISJONER, MÅL OG STRATEGIER 125
5.3 ERM OG STRATEGISK PLANLEGGING 128
5.3.1 STRATEGISK UTVIKLINGSPROSESS OG TYPER PÅ FORRETNINGS-STRATEGIER 128
5.3.2 UTVIKLE ERM-MÅL TILPASSET STRATEGISKE MÅL 132
5.3.3 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL FOR ERM OG STRATEGI 138
5.4 ERM-KULTUREN 139
5.4.1 INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140
5.4.2 INCENTIV – OG BONUSORDNINGER, – TRUSLER MOT INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140
5.4.3 NEGATIVE KONSEKVENSER AV INCENTIV- OG BONUSORDNINGER 141
5.4.4 PENSJONSORDNINGER OG FALLSKJERMER 141
5.4.5 AKSJE- OG OPSJONSORDNINGER 142
5.4.6 ”WHISTLE BLOWER” ELLER ”BRØNNPISSER” 143
5.4.7 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL TIL ERM-KULTUREN 143
5.5 HVEM ER ORGANISASJONENS INTERESSENTER OG HVA KREVER DE? 144
5.5.1 SENTRALE INTERESSENTER (NØKKELINTERESSENTER) 144
5.5.2 HVORDAN IMPLEMENTER ORGANISASJONEN STRATEGIER FOR Å MØTE
KRAVENE FRA INTERESSENTENE? 146
5.5.3 BESLUTNINGSPROSESSEN I ET ERM-SYSTEM 147
5.5.4 HVA ER SUKSESSFAKTORENE FOR Å LYKKES MED DISSE STRATEGIENE? 147
5.6 HVA ER SYNERGIENE OG FORSKJELLENE MELLOM ERM OG ANDRE INITIATIVER I ORGANISASJONEN 148
5.6.1 ERM OG “KVALITETSINITIATIVER» (F.EKS. SIX SIGMA, LEAN, TQM, ETC.) 148
5.6.2 ERM OG BALANCED SCORECARD 149
5.7 OPPSUMMERING 153

6. ETABLERING AV KONTEKST FOR ERM 156

6.1 GENERELT 158
6.1.1 MÅLSETTINGER OG MILJØ(KONTEKST) 159
6.1.2 ETABLERING AV DEN YTRE/EKSTERNE KONTEKSTEN 159
6.1.3 ETABLERING AV DEN INTERNE KONTEKSTEN 160
6.1.4 ETABLERE KONTEKSTEN FOR ERM-PROSESSEN 161
6.1.5 UTVIKLE OG DEFINERE KRITERIER FOR RISIKO 162
6.2 DEN STRATEGISKE PLANEN SOM DEL AV ERM-KONTEKST 163
6.2.1 HVILKEN STRATEGISK RETNING BEVEGER ORGANISASJONEN SEG IMOT? 163
6.2.2 IDENTIFISERE – OG PRIORITERE BAKENFORLIGGENDE BEHOV 164
6.2.3 DEFINERE KRAV FOR ERM-INITIATIV 164
6.3 KOMPONENTER I ERM-POLICYEN 165
6.4 INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON 166
6.4.1 HVORFOR RISIKOKATEGORISERING? 166
6.4.2 ANDRE KATEGORISERINGSMÅTER 169
6.4.3 KRAV TIL ERM-VERKTØY 171
6.4.4 RISIKOMATRISEN 172
6.4.5 GENERELLE KRAV TIL VERKTØY 172
6.4.6 VALG AV SKALA 173
6.5 ORGANISERING OG ANSVAR I ERM-SYSTEMET 175
6.5.1 FORANKRING AV ANSVAR 176
6.5.2 FØRSTELINJEFORSVARET 176
6.5.3 ANDRELINJEFORSVARET, – OPPGAVER OG ANSVAR TIL CORPORATE RISK MANAGEMENT 179
6.5.4 TREDJELINJEFORSVARET, – REVISJON OG TILSYN 181
6.5.5 GRENSEDRAGNING FOR EKSTERNREVISJON 184
6.5.6 LEDELSENS ROLLE OG ANSVAR 186
6.5.7 STYRETS ROLLE OG ANSVAR 187
6.5.8 FORMALISERING AV DATTERSELSKAPS ANSVAR 189
6.5.9 VALG AV ARBEIDSFORMER OG TEKNIKKER 189
6.5.10 HVORFOR WORKSHOP/ARBEIDSGRUPPER? 191
6.6 SJEKKLISTE ETABLERING AV KONTEKST 192
6.7 OPPSUMMERING 192

7 DEN SYKLISKE KJERNEPROSESSEN / ERM-KJERNEPROSESSEN 195

7.1 GENERELT OM KJERNEPROSESSEN 196
7.1.1 UNNGÅ ”SILING” AV RAPPORTØRER 197
7.1.2 INFORMASJONSKILDER 198
7.1.3 TIDSHORISONTENS BETYDNING FOR KJERNEPROSESSEN 199
7.1.4 KVANTITATIVE BEGREPER 199
7.1.5 RISIKOVURDERING (RISK ASSESMENT) – IDENTIFISERING, ANALYSE OG EVALUERING 200
7.2 IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 200
7.2.1 KATEGORISERINGSMODELLEN VIKTIG FOR IDENTIFISERINGEN 200
7.2.2 NØKKELSTRATEGIER FOR EFFEKTIV IDENTIFISERING AV MULIGHETER OG
TRUSLER 201
7.2.3 MULIGE METODER FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 202
7.2.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 202
7.2.5 MULIGE OMRÅDER SOM KAN PÅVIRKES 203
7.2.6 SJEKKLISTE IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 203
7.3 ANALYSE 204
7.3.1 FASEFORSKYVNING AV PROSESSEN 205
7.3.2 ANALYSE AV DAGENS SITUASJON 205
7.3.3 MULIGE METODER FOR Å ANALYSERE MULIGHETER/TRUSLER 207
7.3.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 209
7.3.5 SJEKKLISTE ANALYSERING 210
7.4 EVALUERING OG PRIORITERING 211
7.4.1 ALARP-MODELLEN – NEDSIDEN AV RISIKO(TRUSSEL) 211
7.4.2 GPAP-MODELLEN – OPPSIDEN AV RISIKOEN 213
7.4.3 ANALYSE AV RISIKO ETTER TILTAK 214
7.4.4 Å EVALUERE MULIGHETER/TRUSLER 214
7.4.5 SJEKKLISTE EVALUERING 215
7.5 TILTAK 216
7.5.1 VALG AV STRATEGI FOR MULIGE TILTAK 217
7.5.2 VURDERING AV MULIGE OG IVERKSATTE TILTAK, STATUS OG FORVENTET KONSEKVENS 220
7.5.3 FORBEREDE TILTAKSPLANER 221
7.5.4 IMPLEMENTERE TILTAKSPLANER 221
7.5.5 SJEKKLISTE TILTAK 221
7.6 RAPPORTERING OG DOKUMENTERING 222
7.6.1 EKSTERN RAPPORTERING 222
7.6.2 INTERN RAPPORTERING 222
7.6.3 HVORDAN KAN EN RAPPORT UTFORMES OG HVA BØR DEN INNEHOLDE? 223
7.6.4 RISIKO RAPPORTERINGSFREKVENS 226
7.6.5 ARKIVERING OG OPPBEVARING AV HISTORISKE RAPPORTER 227
7.6.6 FORBEREDE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 227
7.6.7 IMPLEMENTERE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 228
7.6.8 SJEKKLISTE FOR RAPPORTERING OG DOKUMENTASJON 229
7.7 OPPSUMMERING 231

8 HÅNDTERING OG OVERVÅKNING AV RISIKO 234

8.1 IVERKSETTELSEN AV FORESLÅTTE TILTAK 235
8.1.1 FASTLEGGE EIERSKAP OG ANSVAR 235
8.1.2 GJENNOMFØRING AV TILTAK 235
8.2 MÅLING AV DEN ENKELTE RISIKO OG KONSEKVENSEN AV TILTAK PÅ KORT OG LANG SIKT 236
8.3 ROLLEN TIL CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE I ERM 238
8.3.1 INTEGRERING AV ENTERPRISE RISK MANAGEMENT MED CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE 238
8.3.2 ERM OG CORPRATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING) 239
8.3.3 COMPLIANCE (ETTERLEVELSE AV KRAV) – SPØRSMÅL I ERM 242
8.3.4 ETISK OG SOSIALT ANSVAR I ENTERPRISE RISK MANAGEMENT 246
8.4 MULIGE METODER FOR OVERVÅKING AV MULIGHETER/TRUSLER 248
8.5 SJEKKLISTE FOR HÅNDTERING OG OVERVÅKING 248
8.6 OPPSUMMERING 249

9 ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 251

9.1 ERMSE (ERM SYSTEMEVALUERING) 251
9.1.1 HVEM HAR ANSVAR FOR ERMSE? 252
9.1.2 TIDSPUNKT OG FREKVENS FOR GJENNOMFØRING AV ERMSE 252
9.1.3 METODE FOR ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 252
9.2 BEKREFTELSE I ERM 254
9.2.1 OVERVÅKING OG GJENNOMGANG FOR KONTINUERLIG FORBEDRING 254
9.2.2 BEKREFTELSE OG ERM 255
9.3 INTERNREVISJONENS – ELLER UAVHENGIG TREDJEPARTS TILSYN OG GJENNOMGANG 256
9.4 SJEKKLISTE SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 257
9.5 OPPSUMMERING 258

10 STIKKORDSREGISTER 260

11 VEDLEGGSOVERSIKT 265

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com  eller e-mail: ja-vig@online.no

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430
322 rikt illustrerte A4-sider,
hvorav 57 siders vedlegg
Guide B: Kr. 480
258 rikt illustrerte A4-sider ,
hvorav 152 siders vedlegg

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

 

VEDLEGGSOVERSIKT GUIDE A

 

Vedlegg Tekst Guide A GuideB  
Vedlegg A Risikokategoriseringsmodellen .   X
Vedlegg B Risikopolicy i «Vår Organisasjon.»   X
Vedlegg C Mandat ERM.   X
Vedlegg D1 Eksempler på skjematur for
ERM-SystemEvaluering (ERMSE).
  X
Vedlegg D2 Vurderingskriterier/karakterskala (skala 1-5) for ERMSE.   X
Vedlegg D3 Spørreskjema A ERMSE   X
Vedlegg D4 Spørreskjema Del B. ERMSE . Eksisterende elementer i ERM-systemet .   X
Vedlegg E Sjekklister/spørsmål .   X
Vedlegg F1 Workshop .   X
Vedlegg F2 Enkelt Risikospørreskjema.   X
Vedlegg F3 Alternativt risikospørreskjema.   X
Vedlegg F4 Risikotiltak .   X
Vedlegg F5 Rapporter .   X
Vedlegg F6 Håndtering og overvåking .   X
Vedlegg F7 Vedlikehold av kontekst .   X
Vedlegg G Nøkkelreferanser/standarder. X X
Vedlegg H
Vedlegg I
ISO 31000:2009 Risikoledelse
Ordforklaringer
X
X
X
X
Vedlegg J Litteratur X X
Vedlegg K1 Tabeller og figurer i Guide A X  
Vedlegg K2 Tabeller og figurer i Guide B.   X
Vedlegg L1 Innhold Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser.   X
Vedlegg L2 Innhold Guide B – Gjennomføring og praktisk iverksettelse X

 

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992

Jan Vig
Daglig leder

__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com

Copyright © 2006-2015 VIG CONSULTING

Del på bloggen

Bookmark and Share

Advertisements

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

%d bloggers like this: