Enhet A2.16 Oppsummering

ERM–guiden

Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)

 

 

100_4274

 

 

Guide A – Bakgrunn, behov, ERM-systemet
– og prosesser

 

modellen2web

 

Vår ERM-modell/ Vårt ERM-system/ Vårt ERM-rammeverk i tråd med ISO 31000:2009 Risk Management – Principles and Guidelines 

 

 Modul A2 Enterprise Risk Management

 

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

 

 

ENHET A2.16 Oppsummering:

beskriver hva modul A2 Enterprise Risk Management (ERM) handler om.

 

Tradisjonell risikoledelse (RM) vurderer kun fare og operasjonelle risikoer som påvirker en organisasjon. ERM (helhetlig og integrert risikoledelse) ekspanderer en organisasjons oppside/nedside risikofokus til å inkludere andre kategorier for muligheter/trusler, som strategiske og globale risikoer. Slik at organisasjonen tar i betraktning alle eventualiteter som kan påvirke dens evne til å nå sine mål.

 

Det er fire hovedforskjeller mellom RM og ERM:

  • Kategorier muligheter/trusler.
  • Strategisk integrasjon.
  • Prestasjonsmålinger.
  • Organisasjonsmessige strukturer.

 


Den underliggende premissen bak ERM er at hver enhet er til for å levere verdi til sine interessenter.Etter vår oppfatning er ikke ERM kun en prosess, men også en tenkemåte (filosofi) som skal integreres med kultur, verdier, compliance og corporate governance systemet i organisasjonen. Korrekt utformet og iverksatt er det et kraftig verktøy for virksomhetsstyring for å få bekreftelse på at muligheter/trusler er systematisk håndtert på alle nivåer – for hele organisasjonen, forretningsområde, datterselskap, divisjon, forretningsenhet, prosjekter og støttefunksjoner.

 

Det overordnede målet med ERM er:

  • Gi rimelig sikkerhet for ledelsen, styret og sentrale interessenter at forretningsmålene blir oppnådd.
  • Beskytte og øke organisasjonens verdi/verdier.
  • Styrke corporate governance rammeverket.
  • Stimulere og forsterke ønsket atferd.

 

ERM omtales ofte under en rekke ulike begreper som i bunn og grunn bygger på samme målsetning, men ofte ulik metodikk:

  • ”Business Risk management”.
  • “Holistic Risk Management”;
  • “Strategic Risk Management”,
  • “Integrated Risk Management”. ‘
  •  “Enterprise Risk Management”.
  • “Enterprise-wide Risk Management“.

 

Vi har nevnt en rekke forskjellige definisjoner av ERM.

 

COSO’s definisjon er som følgende:“ERM er en prosess, påvirket av organisasjonens styre, ledelse og annet personell, anvendt i strategisk setting og på tvers av organisasjonen, laget for å identifisere potensielle hendelser som kan ha en effekt på organisasjonen, håndtere og styre risikoer innen for dennes risiko appetitt for å besørge rimelig sikkerhet mht. oppnåelse av organisasjonens mål”.ystemet 

 

Folk spør ofte hvorfor ERM ikke kan holde seg innenfor virksomhetsområde generell ledelse. Sannheten er at den gjør det, men ERM gir et dedikert fokus på muligheter/ trusler av følgende grunner:

  • Eierstyring og selskapsledelse.
  • Planlegging og organisering.
  • Løpende vurdering av oppside/nedside risiko.
  • Utviklingen av RM og ERM.
  • Internrevisjonsplaner.
  • Kulturell tilpasning.

 

Dessuten erkjenner organisasjoner ERM som en av nøklene til å håndtere usikkerhet og å beskytte aksjeeiernes verdi som en av hovedfordelene med ERM. Men få føler at ERM er fullt integrert med deres strategiske forretningsbeslutninger.Ledende organisasjoner ser på Enterprise Risk Management (ERM) som et system, der de ikke bare kan styre og håndtere alle kategorier av risiko, men også optimalisere sin portefølje og øke produktutviklingen. Imidlertid strever mange organisasjoner med den nødvendige infrastruktur, mennesker, prosesser og teknologi for fullt ut å høste disse fordelene.

 

j0078707

Mange ledere har ingen anelse om hva verdien av ERM er. Enkelte ledere og styremedlemmer vurderer fremdeles ERM som en kjepphest. Ofte er det på grunn av at de mangler evnen til raskt å forstå hva ERM kan bidra med i verdiskapningen.

Tradisjonell risikohåndteringstilnærminger har en tendens til å være fragmentert, og deler inn, kategoriserer risikoene i siloer. Disse tilnærmingene begrenser ofte fokuset til å håndtere usikkerhet rundt fysiske og finansielle eiendeler. Fordi de fokuserer i hovedsak på tapsforebygging, snarere enn å øke organisasjonens verdier, gir ikke tradisjonelle tilnærminger det rammeverket de fleste organisasjoner trenger for å omdefinere verdien av håndtering av oppside/nedside risikoer i en raskt skiftende verden.

ERM, derimot, gir en organisasjon den prosessen den trenger for å bli mer forebyggende og effektiv på å vurdere å håndtere den usikkerhet som den står overfor ettersom det skapes bærekraftige verdier for interessenter.

Vi har diskutert kritiske suksessfaktorer. Begrepet ”kritiske suksessfaktorer” (se forøvrig vedlegg N) benyttes i bøkene som betegnelse på hvilke faktorer det er viktigst å lykkes med for og nå mål på ulike nivåer i organisasjonen. Begrepet anvendes i den praktiske tilnærmingen for ERM som våre bøker beskriver, fordi det er essensielt å tydeliggjøre hva det er viktigst å lykkes med som utgangspunkt for å gjøre en god vurdering av muligheter/trusler.

 

Organisasjoner som bruker Enterprise Risk Management opplever følgende fordeler:

  • Får et helhetlig perspektiv og ser på alle muligheter/trusler i sammenheng, og koordinerer disse.
  • Ser både på muligheter/trusler.
  • Knytter disse opp mot strategiske mål.
  • Fokuserer på fremtiden.
  • Har eksperter på bestemte områder.
  • Ser bort fra tradisjonell funksjons-, divisjons- og avdelingsinndeling, eller kulturelle barrierer.
  • Har en prosessorientert tilnærming.

ERM-ressurser og -aksjoner må avstemmes med organisasjonens visjoner, mål og strategier for å maksimere organisasjonens effektivitet. Da oppnår en i tillegg at ERM fokuserer på forhold som er viktig for organisasjonens ønske om utvikling, ikke bare på hvor den befinner seg i dag.ERM er en viktig del av ”Corporate Governance” (virksomhetsstyring), generelt referert til som de prosesser som organisasjonen er styrt og kontrollert etter og er ment å imøtekomme. Hovedelementene er forretningsplanlegging, risikohåndtering, overvåking av prestasjoner og ansvarlighet.

”Risikovilje” eller ”risikoappetitt” er også en naturlig del av enhver strategi.

Akkurat som en organisasjonsstrategi indikerer retningen som organisasjonen ønsker å gå, er risiko- og mulighetsstrategien en guide for aktivitetene når det gjelder muligheter/trusler i organisasjonen. Det er risikostrategien som gir basisen for inkludering av ERM i organisasjonens kultur.

Målet med ERM-systemet vil først og fremst være å støtte opp om organisasjonens overordnede mål. Eksempelvis kan dette være å sikre at aksjonærenes verdier ikke går tapt gjennom uforutsette og uønskede hendelser, men heller økes i takt med forventningene.

j0078721

Fordelene ved ERM-prosessen og -systemet er blant annet at det fremmes bedre ansvarlige og åpne beslutninger. Det sikrer ikke at alle beslutninger er korrekte, men det sikrer at beslutningene blir tatt på basis av de best mulige informasjoner som er for hånden.

Kommunikasjon og konsultasjon med interessentene er vesentlig for å få ERM-systemet til å fungere. ERM foregår i en sosial kontekst. Det betyr at informasjonen må deles av mennesker som er rammet ulikt av et sett av muligheter/trusler som vet forskjellige ting om disse, og som har ulike syn på dem

Det er derfor viktig å utvikle en kommunikasjonsplan for både interne og eksterne interessenter i tidligst mulig fase av implementeringen av ERM i organisasjonen. Denne planen bør ta opp spørsmål knyttet til både muligheter/trusler i seg selv og prosessen for å klare det.

Kommunikasjon og konsultasjon er kontinuerlig og gjentakende prosesser som en organisasjon gjennomfører for å gi, dele eller få informasjon og til å engasjere seg i dialog med interessenter om håndteringen av muligheter/trusler.

Vi har dessuten pekt på viktigheten av eierskap til muligheter/trusler (risikoeierskap) hos alle interessenter og hvorfor det er essensielt å definere dette eierskapet for at organisasjonen skal lykkes med sin ERM-plan/sitt ERM-program. Vi har dessuten tatt opp Chief Risk Officers rolle ovenfor interne risikoeiere.

Vi har ytterligere satt fokus på mistak som gjøres innen ERM. Hvilke tiltak som kan treffes vil guide B gi nærmere informasjon om.

Tilslutt har vi stilt noen sjekklister til rådighet for ledelsen for å identifisere viktige spørsmål, og som kan brukes til å introdusere og forbedre ERM i organisasjonen. Disse anbefaler vi å videreutvikle ettersom organisasjonen høster mer og mer erfaring.

 

Guide A kapitel 2. Enterprise Risk Management ARIAL (2)

 

MODULA2 Enterprise Risk Management – ERM

ENHET A2.16 Diskusjonsspørsmål:

A2-1   Hva menes med Enterprise Risk Management (ERM)?

A2-2 Det finnes en rekke uttrykk som blir brukt om hverandre og som alle er mer eller mindre synonymer for ERM, Hvilke er disse?  

A2-3 Hva kan du forbedre gjennom å praktisere ERM?

A2-4 Hvilke essensielle krav mener du er avgjørende for å lykkes med ERM?           

A2-5 Hva er et ERM-system(-rammeverk)?

A2-6  Hva er målsettingen med ERM-systemet-/rammeverket?

A2-7  Hva bør et ERM-system/-rammeverk innholde av komponenter/elementer?

A2-8  Hvilke fordeler ser du ved å innføre et ERM-system/-rammeverk ?

A2-9  Hva er de kritiske suksessfaktorer for innføringen av et ERM-system/-rammeverk?

A2-11 Hvilke deler består ERM-kjerneprosessen av?

A2-12  Hva forstås under “Corporate Governance”?          

A2-13  Hva er nøkkelen for å forstå corporate governance?/ Hva betyr dette i praksis for et prosjekt/en organisasjonsutvikl-ingsprosess?           

A2-14  Corporate Governance aktiviteter/ Hva betyr dette i praksis for et prosjekt/ en organisasjonsutvikingsprosess?  

A2-15  Hva menes med organisasjonens interessenter?  

A2-16 Hvem er nøkkel interessentene av ERM-systemet? Hvilke av disse vil delta direkte i planleggingsprosessen?/ Who are the stakeholders of a ERM-system? Who of these will participate directly in the planning process?    

A2-17 Forklar hvordan du vil identifisere og analysere  interessegruppene?/ Explain how you will identify and analyse the different stakeholders?       

A2-18 Hvilke rolle, ansvar og myndighet har Chief Risk Officer (Risikokoordinatoren)?    

A2-19 Kan du si litt om viktigheten av risikoeierskap  hos både interne og eksterne interessenter?           

A2-20 Hvorfor er risikoeierskap viktig for å lykkes med ERM-systemet?  

A2-21 Kan du si noe om hvorfor kommunikasjonen mellom interessenter er så viktig for å lykkes med ERM?    

 

 

ERM- guidene A og B

 

Forside-GUIDE-AAwebForside-GUIDE-B-web

 

Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser
Antall sider: 322 inklusiv 57 sider vedlegg

 Guide B Gjennomføring og praktisk iverksettelse
Antall sider: 258 inklusiv 152 sider vedlegg

 

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com
eller e-mail: ja-vig@online.no 

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430
322 rikt illustrerte A4-sider,
hvorav 57 siders vedlegg		 Guide B: Kr. 480
258 rikt illustrerte A4-sider ,
hvorav 152 siders vedlegg

 

KURSDOKUMENTASJON INNHOLD GUIDE A

Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser

 

FORORD iv
ERM- HÅNDBØKENES HENSIKT OG MÅLGRUPPE v
HVA ER FORSKJELLEN PÅ RISIKOLEDELSE OG RISIKOSTYRING? vi
DEN NYE ISO 31000:2009 STANDARDEN ix
ORGANISERING AV ERM-HÅNDBØKENE xii

1. RISIKO 6

1.1. HVA MENER VI MED RISIKO? 7
1.2. NOEN DEFINISJONER AV RISIKO OG MULIGHET 8
1.3. DISKUSJONEN OM OPPSIDEN OG NEDSIDEN AV RISIKO 9
1.4. HVORFOR ER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO INTERESSANT? 11
1.5. HVA SKAPER OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO? –RISIKODRIVERE 12
1.6. SJEKKLISTE FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 13
1.7. OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO I FORANDRING 14
1.7.1. UTFORDRINGEN MED Å FORBEDRE EVNEN TIL Å HÅNDTERE
TRUSLER/ MULIGHETER 15
1.7.2. FORBEDRET KAPASITET FOR STYRING OG HÅNDTERING AV
OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16
1.7.3. BESLUTNINGSPROSESSER, STYRING OG – HÅNDTERING AV
OPPSIDE/ NEDSIDE RISIKO 16
1.7.4. HÅNDTERING AV USIKKERHET, NOEN BETRAKTNINGER 17
1.7.5 ORGANISASJONSMESSIG AVKLARING FOR ORGANISASJONSENHETENE 18
1.8 ERM-KULTUREN 19
1.8.1 ERM-KULTUR, KOMMUNIKASJON OG OPPFØLGING I ORGANISASJONEN 20
1.8.2 BETYDNINGEN AV ET ”STAMMESPRÅK” 20
1.8.3 BETYDNINGEN AV ”BELØNNING OG STRAFF” 21
1.8.4 OPPBYGGINGEN AV EN ERM-KULTUR 22
1.8.5 VIKTIGE FAKTORER OG PROSESSER FOR EN EFFEKTIV ERM-KULTUR 22
1.8.6 TA BESLUTNINGER – BESLUTNINGSPROSESSEN 24
1.8.7 RISIKOVILJE OG RISIKOAPPETITT 25
1.8.8 RISIKOTOLERANSE 27
1.9 SJEKKLISTE OG RELEVANTE SPØRSMÅL FOR MULIGHETER /TRUSLER 29
1.10 OPPSUMMERING 30

2. ENTERPRISE RISK MANAGEMENT – ERM 33

2.1 RM VERSUS ERM 34
2.1.1 KATEGORIER MULIGHETER/TRUSLER 34
2.1.2 STRATEGISK INTEGRASJON 35
2.1.3 PRESTASJONSMÅLINGER 35
2.1.4 ORGANISASJONSMESSIGE STRUKTURER 35
2.2 HVA ER ERM? 36
2.3 HVORFOR TRENGER VI ERM? 40
2.3.1 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) 40
2.3.2 PLANLEGGING OG ORGANISERING 41
2.3.3 LØPENDE VURDERING AV OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO 41
2.3.4 UTVIKLINGEN AV RM OG ERM 41
2.3.5 INTERNREVISJONSPLANER 42
2.3.6 KULTURELL TILPASNING 42
2.3.7 ANDRE GRUNNER 42
2.4 ERM STYRKER EVNEN TIL 43
2.5 HVORFOR IMPLEMENTERE ERM, VERDIEN AV ERM? 44
2.6 ERM – NØKKELDRIVKREFTER OG TRENDER 45
2.7 ERM OG CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE) 47
2.7.1 INNLEMMING AV ERM I CORPORATE GOVERNANCE 48
2.7.2 HVA ER GOD CORPORATE GOVERNANCE? 51
2.7.3 NØKKELFAKTORER FOR SUKSESS ELLER FIASKO 52
2.7.4 ERM ER ET SENTRALT ELEMENT I CORPORATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETS-
OG EIERSTYRING) 53
2.7.5 KNYTTE SAMMEN CORPORATE GOVERNANCE, ERM OG INTERNE KONTROLLER 54
2.8 VISJONER, MÅL, STRATEGIER OG ERM 55
2.9 FASTLEGGELSE AV MÅL 56
2.9.1 ORGANISASJONENS MÅL KAN HENFØRES TIL FEM KATEGORIER. 56
2.10 MÅLSETTINGEN MED ERM-SYSTEMET/-RAMMEVERKET 57
2.11 KRITISKE SUKSESSFAKTORER 58
2.12 FORDELENE VED ERM 60
2.13 KOMMUNIKASJON OG KONSULTASJON OG ERM 62
2.13.1 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS INTERNE INTERESSENTER 63
2.13.2 HVORFOR ER RISIKOEIERSKAP ESSENSIELT/VIKTIG FOR Å ØKE ERM-PROGRAMMETS (-PLANENS) SJANSE TIL Å LYKKES? 64
2.13.3 DEFINERE INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 65
2.13.4 ROLLEN TIL RISIKOKOORDINATOREN (CHIEF RISK OFFICER) OVERFOR
INTERNE INTERESSENTER SOM RISIKOEIERE 66
2.13.5 KOMMUNIKASJON MED INTERESSENTENE 67
2.13.6 VIKTIGHETEN AV RISIKOEIERSKAP HOS EKSTERNE INTERESSENTER 70
2.14 ERM-MISTAK 73
2.15 GENERELL SJEKKLISTE FOR LEDELSEN 74
2.16 OPPSUMMERING 76

3 ORGANISASJONEN OG BEHOVET FOR ERM 81

3.1 KOMMERSIELT DREVNE KRAV 82
3.1.1 FINANSKRISEN KUNNE VÆRT UNNGÅTT 82
3.1.2 TILGANG TIL KAPITAL FRA AKSJEMARKEDET 84
3.1.3 TILGANG TIL KAPITAL FRA BANKER OG FINANSINSTITUSJONER-BASEL II 85
3.1.4 AKTUELL REGULERING OG TILSYN 90
3.1.5 BASEL III – NYE KAPITAL- OG LIKVIDITETSSTANDARDER FOR BANKENE 92
3.1.6 SOLVENCY II 94
3.1.7 HVORDAN ERM MØTER RATINGBYRÅENES KRAV 95
3.2 JURIDISK DREVNE KRAV 99
3.2.1 JURIDISKE KRAV, – USA, – ”THE SARBANES-OXLEY ACT” 100
3.2.2 JURIDISKE KRAV, – TYSKLAND, – ”KONTRAG” 102
3.2.3 JURIDISKE KRAV, – NORGE 103
3.3 OPPSUMMERING 110

4 SYSTEM OG PROSESSER 115

4.1 ERM-SYSTEMET (-RAMMEVERKET) 115
4.2 VÅRT ERM- SYSTEM(-RAMMEVERK) 117
4.3 ERM-PROSESSEN OG ORM-PROSESSER 119
4.4 OPPSUMMERING 121

5 BEDRIFTSMILJØET 123

5.1 FORMALISERING OG DOKUMENTASJON 123
5.2 SAMMENHENGEN MELLOM ERM OG ORGANISASJONENS VISJONER, MÅL OG STRATEGIER 125
5.3 ERM OG STRATEGISK PLANLEGGING 128
5.3.1 STRATEGISK UTVIKLINGSPROSESS OG TYPER PÅ FORRETNINGS-STRATEGIER 128
5.3.2 UTVIKLE ERM-MÅL TILPASSET STRATEGISKE MÅL 132
5.3.3 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL FOR ERM OG STRATEGI 138
5.4 ERM-KULTUREN 139
5.4.1 INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140
5.4.2 INCENTIV – OG BONUSORDNINGER, – TRUSLER MOT INTEGRITET OG ETISKE VERDIER 140
5.4.3 NEGATIVE KONSEKVENSER AV INCENTIV- OG BONUSORDNINGER 141
5.4.4 PENSJONSORDNINGER OG FALLSKJERMER 141
5.4.5 AKSJE- OG OPSJONSORDNINGER 142
5.4.6 ”WHISTLE BLOWER” ELLER ”BRØNNPISSER” 143
5.4.7 SJEKKLISTE OG SPØRSMÅL TIL ERM-KULTUREN 143
5.5 HVEM ER ORGANISASJONENS INTERESSENTER OG HVA KREVER DE? 144
5.5.1 SENTRALE INTERESSENTER (NØKKELINTERESSENTER) 144
5.5.2 HVORDAN IMPLEMENTER ORGANISASJONEN STRATEGIER FOR Å MØTE
KRAVENE FRA INTERESSENTENE? 146
5.5.3 BESLUTNINGSPROSESSEN I ET ERM-SYSTEM 147
5.5.4 HVA ER SUKSESSFAKTORENE FOR Å LYKKES MED DISSE STRATEGIENE? 147
5.6 HVA ER SYNERGIENE OG FORSKJELLENE MELLOM ERM OG ANDRE INITIATIVER I ORGANISASJONEN 148
5.6.1 ERM OG “KVALITETSINITIATIVER» (F.EKS. SIX SIGMA, LEAN, TQM, ETC.) 148
5.6.2 ERM OG BALANCED SCORECARD 149
5.7 OPPSUMMERING 153

6. ETABLERING AV KONTEKST FOR ERM 156

6.1 GENERELT 158
6.1.1 MÅLSETTINGER OG MILJØ(KONTEKST) 159
6.1.2 ETABLERING AV DEN YTRE/EKSTERNE KONTEKSTEN 159
6.1.3 ETABLERING AV DEN INTERNE KONTEKSTEN 160
6.1.4 ETABLERE KONTEKSTEN FOR ERM-PROSESSEN 161
6.1.5 UTVIKLE OG DEFINERE KRITERIER FOR RISIKO 162
6.2 DEN STRATEGISKE PLANEN SOM DEL AV ERM-KONTEKST 163
6.2.1 HVILKEN STRATEGISK RETNING BEVEGER ORGANISASJONEN SEG IMOT? 163
6.2.2 IDENTIFISERE – OG PRIORITERE BAKENFORLIGGENDE BEHOV 164
6.2.3 DEFINERE KRAV FOR ERM-INITIATIV 164
6.3 KOMPONENTER I ERM-POLICYEN 165
6.4 INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON 166
6.4.1 HVORFOR RISIKOKATEGORISERING? 166
6.4.2 ANDRE KATEGORISERINGSMÅTER 169
6.4.3 KRAV TIL ERM-VERKTØY 171
6.4.4 RISIKOMATRISEN 172
6.4.5 GENERELLE KRAV TIL VERKTØY 172
6.4.6 VALG AV SKALA 173
6.5 ORGANISERING OG ANSVAR I ERM-SYSTEMET 175
6.5.1 FORANKRING AV ANSVAR 176
6.5.2 FØRSTELINJEFORSVARET 176
6.5.3 ANDRELINJEFORSVARET, – OPPGAVER OG ANSVAR TIL CORPORATE RISK MANAGEMENT 179
6.5.4 TREDJELINJEFORSVARET, – REVISJON OG TILSYN 181
6.5.5 GRENSEDRAGNING FOR EKSTERNREVISJON 184
6.5.6 LEDELSENS ROLLE OG ANSVAR 186
6.5.7 STYRETS ROLLE OG ANSVAR 187
6.5.8 FORMALISERING AV DATTERSELSKAPS ANSVAR 189
6.5.9 VALG AV ARBEIDSFORMER OG TEKNIKKER 189
6.5.10 HVORFOR WORKSHOP/ARBEIDSGRUPPER? 191
6.6 SJEKKLISTE ETABLERING AV KONTEKST 192
6.7 OPPSUMMERING 192

7 DEN SYKLISKE KJERNEPROSESSEN / ERM-KJERNEPROSESSEN 195

7.1 GENERELT OM KJERNEPROSESSEN 196
7.1.1 UNNGÅ ”SILING” AV RAPPORTØRER 197
7.1.2 INFORMASJONSKILDER 198
7.1.3 TIDSHORISONTENS BETYDNING FOR KJERNEPROSESSEN 199
7.1.4 KVANTITATIVE BEGREPER 199
7.1.5 RISIKOVURDERING (RISK ASSESMENT) – IDENTIFISERING, ANALYSE OG EVALUERING 200
7.2 IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 200
7.2.1 KATEGORISERINGSMODELLEN VIKTIG FOR IDENTIFISERINGEN 200
7.2.2 NØKKELSTRATEGIER FOR EFFEKTIV IDENTIFISERING AV MULIGHETER OG
TRUSLER 201
7.2.3 MULIGE METODER FOR Å IDENTIFISERE MULIGHETER/TRUSLER 202
7.2.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 202
7.2.5 MULIGE OMRÅDER SOM KAN PÅVIRKES 203
7.2.6 SJEKKLISTE IDENTIFISERING OG KVANTIFISERING 203
7.3 ANALYSE 204
7.3.1 FASEFORSKYVNING AV PROSESSEN 205
7.3.2 ANALYSE AV DAGENS SITUASJON 205
7.3.3 MULIGE METODER FOR Å ANALYSERE MULIGHETER/TRUSLER 207
7.3.4 MULIGE KILDER TIL MULIGHETER/TRUSLER 209
7.3.5 SJEKKLISTE ANALYSERING 210
7.4 EVALUERING OG PRIORITERING 211
7.4.1 ALARP-MODELLEN – NEDSIDEN AV RISIKO(TRUSSEL) 211
7.4.2 GPAP-MODELLEN – OPPSIDEN AV RISIKOEN 213
7.4.3 ANALYSE AV RISIKO ETTER TILTAK 214
7.4.4 Å EVALUERE MULIGHETER/TRUSLER 214
7.4.5 SJEKKLISTE EVALUERING 215
7.5 TILTAK 216
7.5.1 VALG AV STRATEGI FOR MULIGE TILTAK 217
7.5.2 VURDERING AV MULIGE OG IVERKSATTE TILTAK, STATUS OG FORVENTET KONSEKVENS 220
7.5.3 FORBEREDE TILTAKSPLANER 221
7.5.4 IMPLEMENTERE TILTAKSPLANER 221
7.5.5 SJEKKLISTE TILTAK 221
7.6 RAPPORTERING OG DOKUMENTERING 222
7.6.1 EKSTERN RAPPORTERING 222
7.6.2 INTERN RAPPORTERING 222
7.6.3 HVORDAN KAN EN RAPPORT UTFORMES OG HVA BØR DEN INNEHOLDE? 223
7.6.4 RISIKO RAPPORTERINGSFREKVENS 226
7.6.5 ARKIVERING OG OPPBEVARING AV HISTORISKE RAPPORTER 227
7.6.6 FORBEREDE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 227
7.6.7 IMPLEMENTERE RAPPORTERINGS- OG DOKUMENTASJONSPLANER 228
7.6.8 SJEKKLISTE FOR RAPPORTERING OG DOKUMENTASJON 229
7.7 OPPSUMMERING 231

8 HÅNDTERING OG OVERVÅKNING AV RISIKO 234

8.1 IVERKSETTELSEN AV FORESLÅTTE TILTAK 235
8.1.1 FASTLEGGE EIERSKAP OG ANSVAR 235
8.1.2 GJENNOMFØRING AV TILTAK 235
8.2 MÅLING AV DEN ENKELTE RISIKO OG KONSEKVENSEN AV TILTAK PÅ KORT OG LANG SIKT 236
8.3 ROLLEN TIL CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE I ERM 238
8.3.1 INTEGRERING AV ENTERPRISE RISK MANAGEMENT MED CORPORATE GOVERNANCE OG COMPLIANCE 238
8.3.2 ERM OG CORPRATE GOVERNANCE (VIRKSOMHETSSTYRING) 239
8.3.3 COMPLIANCE (ETTERLEVELSE AV KRAV) – SPØRSMÅL I ERM 242
8.3.4 ETISK OG SOSIALT ANSVAR I ENTERPRISE RISK MANAGEMENT 246
8.4 MULIGE METODER FOR OVERVÅKING AV MULIGHETER/TRUSLER 248
8.5 SJEKKLISTE FOR HÅNDTERING OG OVERVÅKING 248
8.6 OPPSUMMERING 249

9 ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 251

9.1 ERMSE (ERM SYSTEMEVALUERING) 251
9.1.1 HVEM HAR ANSVAR FOR ERMSE? 252
9.1.2 TIDSPUNKT OG FREKVENS FOR GJENNOMFØRING AV ERMSE 252
9.1.3 METODE FOR ERM-SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 252
9.2 BEKREFTELSE I ERM 254
9.2.1 OVERVÅKING OG GJENNOMGANG FOR KONTINUERLIG FORBEDRING 254
9.2.2 BEKREFTELSE OG ERM 255
9.3 INTERNREVISJONENS – ELLER UAVHENGIG TREDJEPARTS TILSYN OG GJENNOMGANG 256
9.4 SJEKKLISTE SYSTEMEVALUERING OG GJENNOMGANG 257
9.5 OPPSUMMERING 258

10 STIKKORDSREGISTER 260

11 VEDLEGGSOVERSIKT 265

 

Kursguidene kan bestilles fra www.RisikoLedelse.com  eller e-mail: ja-vig@online.no

 

PRIS:

Guide A: Kr. 430
322 rikt illustrerte A4-sider,
hvorav 57 siders vedlegg		 Guide B: Kr. 480
258 rikt illustrerte A4-sider ,
hvorav 152 siders vedlegg

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

 

VEDLEGGSOVERSIKT GUIDE A

 

Vedlegg Tekst Guide A GuideB  
Vedlegg A Risikokategoriseringsmodellen    X
Vedlegg B Risikopolicy i «Vår Organisasjon.»   X
Vedlegg C Mandat ERM   X
Vedlegg D1 Eksempler på skjematur for
ERM-SystemEvaluering (ERMSE).		   X
Vedlegg D2 Vurderingskriterier/karakterskala (skala 1-5) for ERMSE.   X
Vedlegg D3 Spørreskjema A ERMSE   X
Vedlegg D4 Spørreskjema Del B. ERMSE Eksisterende elementer i ERM-systemet    X
Vedlegg E Sjekklister/spørsmål    X
Vedlegg F1 Workshop    X
Vedlegg F2 Enkelt Risikospørreskjema   X
Vedlegg F3 Alternativt risikospørreskjema   X
Vedlegg F4 Risikotiltak    X
Vedlegg F5 Rapporter    X
Vedlegg F6 Håndtering og overvåking    X
Vedlegg F7 Vedlikehold av kontekst    X
Vedlegg G Nøkkelreferanser/standarder X X
Vedlegg H
Vedlegg I		 ISO 31000:2009 Risikoledelse
Ordforklaringer		 X
X		 X
X
Vedlegg J Litteratur X X
Vedlegg K1 Tabeller og figurer i Guide A X  
Vedlegg K2 Tabeller og figurer i Guide B   X
Vedlegg L1 Innhold Guide A Bakgrunn, behov, ERM-systemet og – prosesser   X
Vedlegg L2 Innhold Guide B – Gjennomføring og praktisk iverksettelse X

 

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992
Jan Vig
Daglig leder
__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com

Copyright © 2006-2015 VIG CONSULTING

Del på bloggen

Bookmark and Share

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

Gravatar
WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. ( Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. ( Logg ut /  Endre )

Avbryt

Kobler til %s

%d bloggere liker dette: