ENHET B4.1 CRO/CRM’s kontroller:

anbefaller at CRO’s/CRM også foretar en ERM-systemevaluering og leter etter forbedringsmuligheter.

Introduserer ERMSE som en egen prosess innen ERM-systemet som skal kontrollere og dokumentere funksjonaliteten av de viktigste elementene i ERM-system som ERM-kulturen og kommunikasjonen, styrende dokumenter, organiseringen, kontroll og godkjenning og ERM-prosessen.

1. ERM-kultur og kommunikasjon
   ERM-kultur og kommunikasjon er avgjørende for i hvilken grad regler og retningslinjer etterleves. Et formelt ERM-system vil kun fungere hvis det eksisterer en åpen kommunikasjon og kultur mht. oppside/nedside risiko.
2. Styrende dokumenter
   Styrende dokumenter gir uttrykk for hvilken tilnærming og behandling ledelsen ønsker at organisasjonen skal benytte i forhold til risiko/mulighet.
   Dokumenterte strategier, policyer og retningslinjer bidrar til målretting og konformitet i organisasjonen.
3. Organisering
   ERM-systemet må klart definere ansvar og myndighet, dvs. hvem som er ansvarlig for hva, til hvilket tidspunkt når det gjelder ERM-systemet og ERM-prosessen. Herunder også til-deling av menneskelige ressurser for å håndtere ERM-systemet og ERM-prosessen.
4. Kontroll og godkjenning
   Et hvert system som ikke er underlagt kontroll har en tendens til å ”erodere”. Ledelsen og andre interessenter har behov for en uavhengig bekreftelse om at systemet fungerer som forventet og at beslutninger basert på dette dermed er godt fundert. Et fungerende uavhengig ”tredjelinjeforsvar” i form av internrevisjon eller ”outsourcet” kontrollfunksjon må derfor være til stede.
5. ERM-prosessen
   Et ERM-system forutsetter en klart definert ERM-prosess og nødvendige ERM-verktøy som er godt integrert med organisasjonens øvrige forretningsprosesser.

1. Informasjonen om ”Styrende dokumenter(policyer)”, ”Kontroll og godkjenning” og ”Prosess” bygger på sentrale personers og mellomlederes egenvurdering. Det samme gjelder vurderingen av den ”interaksjonsstøtten” ERM-systemet får fra undersystemer (ORM). Gjennom egenvurderingen får den enkelte gitt tilbakemelding og dokumentert sine synspunkter på hvordan den delen av ERM-systemet som berører dem mest synes å fungere.
2. Enkelte elementer i ERM-systemet er mindre egnet til å bekreftes gjennom en bredt anlagt men dog overfladisk spørreundersøkelse. Dette gjelder i første rekke ”ERM-kultur” og ”Uavhengig forsikring/bekreftelse”.

• Skal en gi en analyse av ”ERM-kulturen” kan det synes riktigs at dette gjøres i form av en dypere og mer ”seriøs” kulturundersøkelse. Alternativt bør en begrense dette til å være ledelsens subjektive analyse av organisasjonens ERM-kultur.

• Ledelsen må også gi en kort analyse av hvordan den ”Uavhengige forsikring” synes å fungere. Dette er først og fremst en vurdering av hvordan kontrollene i tredjelinjeforsvaret i form av internrevisjon eller uavhengig tredjepart synes å fungere i ERM-systemet.

• Mellomlederes egenvurdering av ERM-systemets elementer ”Styrende dokumenter”, ”Kontroll og etterprøving” og ”Prosess” analyseres gjennom strukturerte spørreskjemaer og en vurderingsmatrise.
• Mellomlederes egenvurdering av ERM-systemets interaksjon eller støtte fra undersystemer (ORM) analyseres gjennom strukturerte spørreskjemaer og en vurderingsmatrise.
• Ledelsens subjektive analyse av ERM-systemets ”ERM-kultur” og ”Uavhengig bekreftelse”.

• Prioriterte forslag til forbedringer i ERM-systemet.
• Styrking av underliggende ORM-systemer eller støtte fra disse.

1. Forberedelse av ERMSE.
2. Arbeid med ERMSEspørre-skjema og vurderin-gsskala ved respon-dentene/de intervju-ede.
3. Aggregering og utarbeidelse av systemevaluerings- og ansvarsmatriser (risiko champion, CRO).
4. Analyser av svak-heter og prioriter-inger av forbed-ringsforslag av CRO/ledelsen. Ledelsens analyse av ERM-kultur og tredjeparts uavhen-gige kontroll.
5. Iverksettelse av forbedringsforslag og dokumentasjon av ERM systemet for ekstern revisor.

• Definere hensikten med analysene. For eksempel grupper, forretnings-enheter, de enkelte risikokategorier /ledelsessystemer. 
• Utarbeide hjelpemidler.
  F.eks. spørreskjemaer, graderingskriterier etc.. 
• Identifisere respondentene, dvs. de som intervjues for hvert risikoområde:
  – Ledelsen for spesialavdelinger.
  – Eiere av undersystemer, f.eks. controlling, strategisk planlegging, kvalitetsledelse, kunnskapsledelse, prosjektledelse, informasjons sikkerhet, IT service, innkjøp, juridisk/ kontrakter, eksport, kontroll/miljøvern/vedlikehold av industriell helse og sikkerhetsstandarder, personal og tilsvarende/komplimenterende (avhengig av hensikten med analysene).
  – Leder for forretningsenheten.
• Sende informasjon til dem som skal intervjues/besvare spørreskjemaet (respondentene) og til internrevisjon. Gjennom for eksempel:
  – Kort presentasjon av ERM.
  – Gi de som intervjues et kort overblikk over nøkkelkomponentene i kjerneprosessen.
  – Oppstartsmøter for ERMSE. 
• Fordele ERMSE spørreskjemaet til respondentene med opplysninger om tidsfrister etc..

• Krysse av for ”mulig risiko”.
• Dersom ”mulig risiko” foreligger kryss av dersom denne anses å være blant organisasjonens ”5 største”.
• Vurdere ERM-prosessens støtte fra underliggende Operative Risk Management systemer.
• Vurder ERM prosessens egnethet for hvert prosesselement innen gruppen ”finansielle risikoer” iht. standardisert karakterskala 1 – 5 (vurderingskriterier).
• Vurder egnetheten for ERM-prosessen som helhet innen gruppen ”finansielle risikoer” iht. standardisert karakterskala 1 – 5 (vurderingskriterier).
• Identifisere hvilke ansvarsområder den enkelte innehar. (Spørsmålet må sees i sammenheng med utvelgelsen av respondenter).

• Det eksisterer dokumenterte policyer eller retningslinjer/styrende dokumenter som dekker alle risikoområdene innen risikokategorien.
• Disse policyene og retningslinjene kommuniseres på bred basis, eller er gjort tilgjengelig for alle ansatte som påvirkes.
• Disse policyene og retningslinjene blir vurdert minst en gang i året.

• Det eksisterer dokumenterte policyer eller retningslinjer/styrende dokumenter som dekker alle essensielle risiko områder innen risiko- kategorien.
• Disse policyene og retningslinjene kommuniseres ikke på bred basis eller er gjort tilgjengelig for alle ansatte som påvirkes.
• Disse policyene og retningslinjene blir vurdert minst en gang i året.

• Det eksisterer dokumenterte policyer eller retningslinjer/styrende dokumenter, som dekker noen, men ikke alle essensielle risikoområder innen risikokategorien.
• Disse policyene og retningslinjene kommuniseres på bred basis og gjøres tilgjengelig for alle ansatte, som påvirkes.
• Disse policyene og retningslinjene blir vurdert minst en gang i året.

• Det eksisterer dokumenterte policyer eller retningslinjer/styrende dokumenter som dekker noen, men ikke alle essensielle risikoer innen risikokategorien.
• Disse policyene og retningslinjene kommuniseres ikke på bred basis, og er heller ikke gjort tilgjengelig for alle ansatte som påvirkes.
• Disse policyene og retningslinjene blir ikke vurdert, i det miste, en gang i året.

• Det er ingen definert(e) eller dokumenterte policyer eller retningslinjer for risikoen eller til noen av de individuelle risikoområdene innen risiko-kategorien.

Fra vårt skjemaeksempel for nedside risiko kan vi trekke ut tre hovedområder for aggregering:

1. Aggregering av ”mulige risikoer” og de ”fem største”. Her vil det eksempelvis kunne være hensiktsmessig at vi angir verdiene i prosent av respondenter totalt. Prosenten bør dermed uttrykke hvor stor andel av respondentene som synes det enkelte risikoområde er en ”mulig risiko” og eventuelt er blant de ”fem største”.
2. Aggregering av de karakterer som er angitt for ERM-prosessens ulike elementer. Her bør vi regne ut gjennomsnittet av de verdier respondentene har angitt iht. karakterskalaen for de ulike element i ERM-prosessen eller for ERM-prosessen som helhet. Dette gjøres gjerne for den enkelte risiko, samt for den kategori den enkelte risiko tilhører.
3. Identifikasjon av ansvarlighet. Her ønsker vi å kartlegge om organisasjonen har personer som vedkjenner seg de ulike ansvarsroller som er nødvendig for å møte eventuelle risikoer. De samlede besvarelsene bør i større grad vurderes ut fra hvilket organisatorisk nivå vi betrakter til en hver tid og det behovet dette organisatoriske nivået anses å måtte ha.

1.  Forholdet mellom identifiserte risikoer under henholdsvis ERM-kjerneprosessen og ERMSE og eventuelle risikobegrensende tiltak:
   – Peker ERMSE ut andre risikoer enn de som er pekt ut under kjerneprosessen?  M.a.o. er det et rimelig samsvar mellom kjerneprosessens identifiserte risikoer og vektlegging, og de risikoer som er identifisert gjennom linjeledelsen i ERMSE?
   – I motsatt fall kan ulikhetene forklares?
   – Vil de ulikheter som eventuelt kan påvises føre til andre tiltak eller prioriteringer enn de som har fremkommet under kjerneprosessens evaluering og utarbeidelse av tiltak?
   – Er det sammenhenger mellom ulikhetene og eventuelle mangler i organisasjonen?
   – Er de ulikhetene som eventuelt forekommer knyttet til spesielle deler av organisasjonen?
2. Er det svakheter som må utbedres i de respektive systemelementene som støtter ERM-systemet?  Dette kan være ORM-systemer, ERM- policy/retningslinjer, roller og ansvar etc.. Knytter disse svakhetene seg i så fall til spesielle deler av organisasjonen?
3. Synes det som det er uoverensstemmelser i organisasjonens oppfatning av sitt respektive ansvar kontra styrende dokumenter?
4. Hvilke konkrete tiltak må settes ut i livet av hvilke personer?

1. Endringer i risikobegrensende tiltak foreslått under kjerneprosessen, eller innbyrdes prioriteringer av disse.
2. Endringer i ERM systemets elementer/komponenter som policyer, roller og ansvar, prosess, organisasjon etc..
3. Utbedringer av mangler i linjeorganisasjonens evne til løpende å overvåke enkeltrisikoer.

FORORD iv
ERM- HÅNDBØKENES HENSIKT OG MÅLGRUPPE  v
HVA ER FORSKJELLEN PÅ RISIKOLEDELSE OG RISIKOSTYRING? vi
DEN NYE ISO 31000:2009 STANDARDEN ix
PROBLEMET MED TRADISJONELL RISK MANAGEMENT (RM) xii
FORDELENE MED IVERKSETTELSEN AV ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM) xiii
HVA ER UTFORDRINGENE MED ERM xv
ORGANISERING AV ERM-HÅNDBØKENE xvii
INNLEDNING

1. ETABLERING AV KONTEKST 4

1.1 FRA TANKE TIL HANDLING 4
1.2 DE ULIKE ROLLENE I ERM-PROSJEKTET 5
1.2.1 STYRET 5
1.2.2 STYRINGSGRUPPEN 5
1.2.3 FORPROSJEKTGRUPPEN 6
1.2.4 PROSJEKTGRUPPEN 6
1.2.5 LINJEN 7
1.3 OVERBLIKK OVER ERM-PROSJEKTET 7
1.4 DEFINERE MANDAT OG MÅLSETNINGER 9
1.4.1 STYRET 9
1.4.2 STYRINGSGRUPPEN 10
1.4.3 FORPROSJEKTGRUPPEN 11
1.5 KARTLEGGE FUNDAMENTET FOR ET ERM-SYSTEM 12
1.5.1 STYRENDE DOKUMENTER (POLICYER) 12
1.5.2 KRAV OG FORVENTNINGER FRA INTERESSENTER 12
1.6 UTARBEIDE KONKRET FORSLAG TIL PROSJEKTMANDAT OG MÅLSETTINGER 13
1.7 STYRETS FORMALISERING AV PROSJEKTET 14
1.8 ERM-PROSJEKTET, REALISERING AV STYREVEDTAK 15
1.8.1 ETABLERING AV OPERATIV ORGANISASJONSSTRUKTUR. 16
1.8.2 ERM-FUNKSJONENS BINDING TIL LINJEN 16
1.8.3 PERSONELLBEHOV 17
1.8.4 DELTAKERE PÅ EN WORKSHOP 18
1.8.5 TILPASSE STYRENDE DOKUMENTER 19
1.8.6 VALG AV VERKTØY OG METODER 22
1.8.7 FASTLEGGE RAPPORTERINGSTERSKLER(-TOLERANSE) I RISIKOPOLICYEN 28
1.8.8 OPPLÆRING 29
1.8.9 KULTUR OG ERM-MILJØ 31
1.8.10 KOORDINERING MED ANDRE PROSESSER 32
1.8.11 STYREBEHANDLING OG GODKJENNING AV PROSJEKT 33
1.8.12 GRENSESNITT MOT HVERDAGEN 33
1.9 OPPSUMMERING 34

2. KJERNEPROSESSEN 37

2.1 ”WORKSHOP”-PROSEDYREN 37
2.1.1 GJENNOMFØRINGEN AV RISIKOWORKSHOP 38
2.2 IDENTIFISERING 41
2.2.1 RISIKOANALYSESKJEMA 43
2.2.2 VERKTØY OG TEKNIKKER FOR RISIKOIDENTIFISERING 46
2.2.3 OPPSUMMERING 47
2.3 ANALYSE 48
2.3.1 SAMLING OG KOMPLETTERING AV INFORMASJON FRA IDENTIFISERINGSFASEN 48
2.3.2 KONSEKVENS SOM OPPSIDE RISIKO (MULIGHET) 51
2.3.3 VERKTØY OG TEKNIKKER FOR RISIKOANALYSEN 53
2.3.4 OPPSUMMERING 55
2.4 EVALUERING 56
2.4.1 ØYEBLIKKELIG RAPPORTERING TIL STYRET OG DAGLIG LEDELSE 58
2.4.2 OPPSUMMERING 60
2.5 TILTAK 61
2.5.1 VALG AV TILTAKSSTRATEGI FOR NEDSIDE RISIKO 61
2.5.2 TILTAKSKOSTNADER 63
2.5.3 EVALUERING AV KONTROLL OG OVERVÅKNINGSMEKANISMER 64
2.5.4 OPPSUMMERING 65
2.6 RAPPORTERING 66
2.6.1 HVEM HAR RAPPORTERINGSANSVARET? 66
2.6.2 HVEM RAPPORTERES DET TIL? 66
2.6.3 HVA RAPPORTERES? 67
2.6.4 NÅR RAPPORTERES DET? 68
2.6.5 HVORDAN RAPPORTERS DET? 70
2.6.6 OPPSUMMERING 72
2.7 EKSEMPEL PÅ KJERNEPROSESSEN I EN WORKSHOP 73
2.8 OPPSUMMERING 75

3. HÅNDTERING OG OVERVÅKING 78

3.1 OVERVÅKING AV OPPSIDE/NEDSIDE RISIKO 78
3.2 PROAKTIV RISIKOHÅNDTERING 79
3.2.1 ANSVAR OG MYNDIGHET, – ”VETORETT” 79
3.2.2 PRIORITERING OG DELEGERING 80
3.3 REAKTIV RISIKOHÅNDTERING 81
3.4 OPPSUMMERING 82

4. SYSTEMEVALUERING OG GODKJENNING 84

4.1 CRO/CRM’S KONTROLLER 84
4.1.1 ERMSE – ENTERPRISE RISK MANAGEMENT SYSTEMEVALUERING 84
4.1.2 METODE FOR ERMSE 86
4.2 INTERNREVISJONENS KONTROLLER 94
4.2.1 FORMÅL 94
4.2.2 INTERNREVISJONENS VURDERING/BEKREFTELSE AV ERM-SYSTEMET 94
4.3 OPPSUMMERING 95

5. KOMMUNIKASJON OG KONSULTASJON 97

5.1 INFORMASJON TIL ERM-SYSTEMET 98
5.2 INFORMASJON FRA ERM-SYSTEMET 98
5.3 OPPSUMMERING 99

6. VEDLIKEHOLD AV KONTEKST 101

6.1 ERM-PLANEN/-PROGRAMMET 101
6.2 OPPSUMMERING 102

7. STIKKORDSREGISTER 104
8. VEDLEGGSOVERSIKT 106