ERM–guiden

Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)

Helhetlig og Integrert RisikoLedelse(HIRL) = ERM

 

 

 

 ERM-kulturen:

 

beskriver «tonen på toppen» formet av verdier, strategier, mål, tro, holdning til muligheter/trusler, risikotoleranse som former hvordan alle i en organisasjon ser på forholdene mellom det å ta risiko og avkastningen. Innebefatter dermed kollektive holdninger og handlingsmønstre som organisasjonen møter omgivelsene med i sin daglige omgang med muligheter/trusler.

 

ERM-kultur er «tonen på toppen» formet av verdier, strategier, mål, tro, holdning til muligheter/trusler, risikotoleranse som former hvordan alle i en organisasjon ser på forholdene mellom det å ta risiko og avkastningen.

En annen måte å si det på er at ERM-kulturen innebefatter kollektive holdninger og handlingsmønstre som organisasjonen møter omgivelsene med i sin daglige omgang med muligheter/trusler. ERM-kulturen er i hovedsak et resultat av et bevisst holdningsskapende arbeid på den ene siden, og på den andre siden enkeltindividers verdinormer og erfaringer. Likeledes er kulturens verdi avhengig av dens iboende egenskaper på den ene siden, og organisasjonens evne til å bruke den til noe nyttig på den andre siden. En positiv ERM-kultur vil innlemme ERM-tenkningen automatisk inn i alle beslutningsprosesser ledelsen er involvert i.

 

Vi kan si at det finnes noen prinsipper for god ERM-kultur. Disse kan være nyttige som en sjekkliste for styret, toppledelsen og som en hjelp i å ta beslutninger.ystemet og – prosesser. Etikk: Etiske standarder bør være høye. Tilpasning: ERM-kulturen i en organisasjon bør tilpasses dens visjon og misjon. Ledelse: Risikoappetitt og ERM-kultur bør være klart beskrevet av toppledelsen. Ledelse: Toppledelsen bør sette tonen. Styring (governance): Styret bør overvåke ERM-kulturen til en organisasjon gjennom tilsyn med ERM-funksjonen. Tilpasning: Personlige incentiver bør oppmuntre til å ta risiko og håndtere muligheter/trusler i tråd med organisasjonens risikoappetitt. Forståelse: Åpenhet skriftlig og muntlig kommunikasjon og konsultasjon bør oppmuntres. Engasjement: Risikoer, tap og muligheter bør identifiseres, vurderes og håndteres umiddelbart.

 

Organisasjoner som arbeider bevisst med å definere sin risikoappetitt, risikotoleranse eller risikopolicy, opplever gjerne at ERM-kulturen blir mer ensartet og konform, med ledelsens målsetninger. Andre organisasjoner med et mindre bevisst forhold til muligheter/trusler vil kunne oppleve at svært ulike kulturer utvikler seg innen organisasjonens ulike enheter.

ERM-kulturen kan som nevnt ovenfor, både bearbeides med indirekte eller direkte tiltak. De mest direkte tiltakene må kunne sies å være ulike former for belønnings-systemer eller incentivordninger. Et riktig tilpasset belønningssystem vil underbygge risikokulturen organisasjonen forsøker å bygge. Motsatt vil uriktig tilpasset belønningssystem aktivt rive ned den risikokulturen organisasjonen møysommelig tilstreber. Belønningssystemene innen en organisasjon må ikke bare tilpasses den kultur organisasjonen ønsker og fremme, men også innbyrdes avpasses hverandre. Ulike belønningssystemer som ikke er tilpasset samme overordnede målsetninger, vil kunne skape ulike kulturer som i verste fall aktivt motarbeider hverandre.

 

Se forøvrig også Enhet A1.8 i denne guiden

 

A5.4.1 Integritet og etiske verdier 

Ledelsens krav og engasjement i forhold til egne og organisasjonens integritet og etiske verdier, kan være av uvurderlig betydning for organisasjonen. Ledelsen setter standarden med sine holdninger og handlinger. Ingen regelsett, ERM-policy, eller ERM-system, har større betydning enn ledelsens integritet. Først og fremst fordi ingen systemer har større verdi enn de personene som styrer og overvåker disse systemene. Dernest fordi et hvilket som helst system lett blir tilsidesatt av de personer som skal drive systemet i en organisasjon som har mistet troen på at det har noen betydning. I denne sammenhengen er det særlig organisasjonenes øverste administrative ledelse som spiller en nøkkelrolle. Det er normalt denne rollen som er mest synlig når organisasjonen ser seg om etter forbilder og referansepunkter til egne roller. Etablering av gode etiske verdier er dermed en av de største utfordringene ledelsen i en organisasjon har. I knutepunktet mellom eiere, kunder, konkurrenter, leverandører og ansatte, skal mange divergerende interesser balanseres og ivaretas.

 

Regler og retningslinjer definerer hva ledelsen ønsker skal finne sted. Organisasjonens etiske verdier som er en del av dens kollektive kultur, avgjør hva som rent faktisk finner sted, ved å avgjøre hvilke regler som skal oversees, tøyes eller etterleves.ystemet

 

A5.4.2 Incentiv – og bonusordninger, – trusler mot integritet og etiske verdier

Incentiv- og bonusordninger virker direkte inn på enkeltindividers forhold til integritet. Troen på at organisasjonen kan betale seg til bedre resultater med incentivordninger var påfallende toneangivende på 90-tallet. Normalt vil det være slik at et hvert virkemiddel organisasjonen tar i bruk, vil ha noen ønskede effekter og noen uønskede effekter. Organisasjonen iverksetter tiltak ut fra målsetningen om å oppnå de ønskede effektene. Problemet oppstår først når organisasjonen i sin omgang med virkemidlene ikke tar hensyn til de uønskede effektene med sikte på å begrense virkningen av disse. Så kan vi spørre oss om ønskede og uønskede effekter nødvendigvis vil opptre sammenfallende i tid? Svaret må bli et utvetydig ”nei”. Svært mange incentivsystemer har blitt innført, uten annen forutgående analyse enn troen på at det ville skape ett raskt bidrag til bunnlinjen. Få eller ingen forsvarsverk mot uønskede konsekvenser er forberedt. Ingen langsiktige naturgitte økonomiske konsekvenser av incentivordninger er forutsett og forberedt. Spørsmålet blir derfor om de kortsiktige positive konsekvensene av incentivordningene nå i hovedsak er høstet, og at vi nå begynner og se den langsiktige negative virkningen. Sikkert er det i hvert fall at utviklingen av grådighetskultur hos mange av næringslivets ledere gjennom de senere år, har påført dem selv og deres selskaper vesentlig tap av tillit, anseelse og dårligere økonomisk resultat, noe som finanskrisen i 2008 og i 2011 til fulle viste.

 

 

A5.4.3 Negative konsekvenser av incentiv- og bonusordninger 

 

Ikke alle konsekvenser av incentiv- og bonusordninger er positive. Ingen organisasjon bør være overrasket dersom de erfarer følgende: Uriktige regnskapsresultater som følge av for tidlig bokføring av inntekter. Uriktige regnskapsresultater som følge av for sen bokføring av kostnader. Kontroll nedprioriteres i organisasjonen. Sløsing med ressurser og sub-optimalisering som følge av ulike mål i ulike enheter. Misbruk av ressurser for å oppnå personlig gevinst. Misunnelse som medfører at personer fristes til å søke kompensasjon i illojale eller ulovlige handlinger, eller likegyldighet hos de som ikke omfattes av ordningene. Grådighetskultur. Tap av troverdighet, dvs. ”skjulte” agendaer. Tap av sannferdig informasjons- og beslutningsgrunnlag.

 

 

A5.4.4 Pensjonsordninger og fallskjermer 

Det er vanskelig å peke ut det kulturfenomen i næringslivet som har hatt mest negativ betydning for næringslivet, men fallskjermkulturen komme høyt opp på listen. Få ordninger har skapt større bedriftskulturelle forklaringsproblemer enn ”fallskjermkulturen”. Mange festtaler benyttes til å påpeke sammenhengen mellom det som såes og det som høstes. Det har vært bedriftsledelsens mantra de siste tiårene. Ikke å undres over at mange vanlige mennesker kan ha vanskelig for å forstå de gevinster noen ledere da kan hente ut fra et mislykket arbeidsforhold.  Fallskjerm- og pensjonsordningene har nok vært der i uminnelige tider, men det var den gang lederlønningene var lavere og stabile. Nå er lederlønningene jevnt over høyere og knyttet til suksessfaktorer. Fallskjerm- og pensjonsordninger som da skal sikre ledere samme levestandard lang tid etter ansettelsesforholdet, som om de hadde suksess i arbeidslivet, skaper jevnt over liten forståelse hos ansatte og i samfunnet generelt.

 

Som gruppe har næringslivsledere tapt troverdighet i samfunnet som følge av dette. Svekket den enkelte bedriftsleders troverdighet. Stimulert en grådighetskultur nedover i organisasjonen.

 

Så omfattende er dette problemet blitt, at mange land har satt ned egne kommisjoner for å se på problemet. Deriblant Sverige som høsten 2002 nedsatte sin «Förtroendekommision» etter at statsminister Göran Persson under høstens valgkamp snakket om «kapitalismens krise».

På den internasjonale arena ruller fortsatt ekkoet av Enron og Worldcom. I Sverige er grådighetskultur av hittil ukjent omfang avslørt. Først ikonet Percy Barneviks milliardpensjon fra ABB, senere opsjonsordninger og bonuser for ledere i selskaper som gikk med store underskudd. Ericsson og Skandia var noen av de verste i klassen. Men det er først og fremst de amerikanske toppsjefene gjennom styrebeslutninger som har vist liten vilje til å redusere sine bonuser og fallskjermer, noe som stor grad finanskrisen i 2008 og etterdønningene etter denne viste. Toppsjefer falt fort fra pidestallene, men landet mykt med sine fallskjermer og penger de hadde sikret seg. Det har derfor blitt slått mye gangbar politisk mynt av å snakke om behovet for å gjenreise tilliten til næringslivet i det siste.

 

Mange spør seg, – og kanskje med rette, om det ikke er en sammenheng mellom en leders behov for fallskjermordninger på den ene siden, og vedkommendes tro på egen evne til å lykkes og vilje til å gamble med aksjeeiernes verdier på den andre siden.

 

A5.4.5    Aksje- og opsjonsordninger

Gjennom det siste tiåret har ledelsen i USAs børsnoterte selskap økt sin eierandel til anslagsvis 13 %. Dertil kommer et ukjent antall opsjonsavtaler som ikke er innløst etc.. Prosentuelt ser dette kanskje ikke så mye ut, men det er formidable verdier bak disse prosentene. Det er derfor liten tvil om at dette har et potensial til å påvirke den enkelte leders private økonomi mer enn den lønnen han mottar i det daglige. Når en leder spør seg selv hva han skal bruke morgendagen til er det ikke vanskelig å tenke seg at dette påvirker hans beslutning. Skal han bruke dagen til å løse et praktisk operasjonelt problem, eller glatte over et annet som åpenbart vil påvirke aksjekursen? Dessverre er nok ofte svaret gitt. Kurstap på egne aksjer og opsjons-avtaler blir ofte den berømte ”tungen på vektskålen”. Når elementer i incentiv-ordningene også er direkte koblet til at ledelsen skal holde aksjekursene oppe, blir valget enda lettere. Denne virkelighetsbeskrivelsen er nok også i stor grad overfør-bar til norsk næringsliv.

Dersom en leder i et børsnotert selskap får økonomiske eierinteresser i egen bedrift som har privatøkonomisk betydning større enn den løpende faste godtgjørelse for operasjonelle tjenester, må organisasjonen gjøre regning med at:

 

Fokuset over tid blir svekket på den verdiskapning som skulle finne sted i organisasjonenes operasjonelle kjernevirksomhet, til fordel for de verdier som kan skapes på børs.

 

Det må kunne forventes at den ønskede operasjonelle virkning av eventuelle incentivordninger svekkes over tid, i takt med ledelsens eierinteresser.

 

Vi må derfor kunne spørre oss om hvor fornuftig denne blandingen av eierskap og operasjonelt lederskap er, – særlig i børsnoterte organisasjoner. Når mindre ”ikke børsnoterte” aksjeselskap skifter eiere, er dette hovedsakelig etter en inngående gjennomgang av regnskaper og granskning av verdiene i organisasjonen. Overdragelse av aksjer på børs, baseres i hovedsak på alminnelig tilgjengelige informasjon. Denne skal normalt stamme fra organisasjonens offisielle rappor-teringsapparat og godkjennes av ledelsen før informasjonen slippes ut. Dette har gitt ledelsen i selskapene en form for informasjonsmonopol, som i en situasjon hvor ledelsens eierskap i organisasjonen var ubetydelig, ikke var påtrengende problematisk. Det nye i situasjonen er imidlertid den vekt innsidernes eierskap nå utgjør på børsene, og at lover og regler så langt ikke har vært tilpasset denne eiersammensetningen. I USA kommer dette problemet til syne gjennom ”The Sarbanes Oxleys Act”. Det søkes her blant annet å gi ”the whistle blowers” lovfestet beskyttelse mot ”straffeforfølgelse” fra sine arbeidsgivere.

 

A5.4.6    ”Whistle blower/varsler” eller ”brønnpisser”

Gjennom ”The Sabanes Oxley Act” ønsker de lovgivende myndigheter i USA å tilkjennegi at de har til hensikt å bekjempe økonomisk kriminalitet med alle midler (”whatever it takes”). En ansatt som rapporterer om alvorlige brudd mot Sarbanes-Oxley Act, gis rettslig beskyttelse overfor arbeidsgiver, samtidig som det er straffbart for arbeidsgiver å ”hevne” slik rapportering fra det som av overordnede og kolleger ofte blir betraktet som ”brønnpissere”. Hvor stor betydning denne loven får, gjenstår det å se. Vi kan imidlertid gå ut fra at den i noen tilfeller vil kunne representere en utfordring for organisasjoner med incentivsystemer som ikke har full aksept i alle miljø. Vi kan også spekulere i om ikke organisasjoner med incentivordninger, som i første rekker tilgodeser ledelsen, vil være overrepresentert blant dem som eventuelt blir rettsforfulgt på grunnlag av den nye loven. Kanskje vil nye miljøer (personer og avdelinger), som tidligere i mindre grad var inkludert i incentivordningene, nå bli ønsket velkommen? Uansett, – det krever ryggrad å være den som ”ødelegger drikkevannet” for andre.

 

A5.4.7    Sjekkliste og spørsmål til ERM-kulturen

Etter finanskrisen stiller S & P (ratingbyrået Standard & Poor) spørsmål om ERM i forhold til ERM- kultur og strategisk risikohåndtering. Disse spørsmålene utformes slik at S & P får utviklet bransje benchmarks. Se forøvrig Enhet A3.7 (S & P).

 

På ERM-kulturområdet, fokuserer S & P sine analytikere på: ERM-rammeverk/-system) eller strukturer som er i bruk i dag. Rollene til ansatte som er ansvarlige for å håndtere og rapportere muligheter/trusler. Intern og ekstern ERM-kommunikasjon og konsultasjon. Generelle policyer og målinger/beregninger for vellykket ERM. Innflytelsen av ERM på budsjettering og lederlønninger.

S & P spør f.eks. slike spørsmål i forbindelse med ERM: Har organisasjonenet ERM-program/ (en ERM-plan)? Er det en erklæringomrisikoviljeog/ellertoleranse? Hvilke ansatte eransvarlige? Hva er rapporteringsrelasjonene? Hvilke rapporter er sett av topplederen/revisjonskomité/styret? Hvordan måler organisasjonen ERM-programmets suksess? Hvordan er ERM integrerti resultater og budsjettprosessen? Hvordan virker risikorelaterte målinger/beregninger inn på ledelsens belønning? Se forøvrig Enhet A 3.1.7 i denne ERM-guiden

 

 

Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:

 

 

VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992
Jan Vig
Daglig leder
__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com

Copyright © 2000-2015 VIG CONSULTING

Del på bloggen

Filed under: ERM-generelt, ERM-kulturen |