ERM–guiden
Praktisk Enterprise Risk Management(ERM)
Helhetlig og Integrert RisikoLedelse(HIRL) = ERM
ERM-Praksis
ERM-iverksettelsestips
Hva er nødvendig for å lykkes med ERM?
Organisasjoner står idag ovenfor økt forandring på de finansielle markedene, rask teknologisk forandring som skaper nye typer av risiko, og økt press fra regulatører og aksjeeiere som ønsker bedre rapportering. ERM har hjulpet organisasjonene til å å betrakte risikoene under ett og håndtere disse optimalt. Ledere begynner å forstå at god risikohåndtering kan skape konkurransemessige fordeler og forbedre aksjonærenes verdi og få økt aksept og forståelse fra andre interessegrupper.
Noen av de prinsippene som er identifisert er nevnt nedenfor.
|
På følgende områder vil det kontinuerlig oppstå utfordringer:
|
Tilnærmingen med inndeling fra risikoreduksjon til risikooptimalisering har vist seg å skape verdi gjennom hele prosessen og leverer de beste vedvarende resultatene.Nøkkelsuksessfaktorene i ERM er kontinuerlig støtte fra toppledelsen og forpliktelse på tvers av organisasjonen mht. spørsmål om håndteringen av risiko.
Essensielle krav for å lykkes:
|
Vurder spørsmål slik som:
|
Hvorfor ting går galt ved iverksettelse av ERM ?
Når ERM er fullt integrert skaper ERM en mer faktabasert analyse om den nåværende risikoporteføljen og potensielle senarioer i fremtiden.
Dette avhenger av tilgjengeligheten og at informasjonen når beslutningstakerne tidsnok. I organisasjoner som mestrer og har kunnskaper om ERM oppstår det ofte en prosess som reduserer volumet på data som går inn i ERM-systemet, fordi ledelsen har identifisert nøkkeldataelementer som kreves, og har skilt disse fra massen med uinteressant og irrelevant informasjon.
Nøkkelordet her er Informasjonshåndtering.
Ikke desto mindre er den største utfordringen å trene personalet til å delta på en kunnskapsrik og kapabel måte i ERM-prosessen.
Dessuten kan en for stor regulering også bety en barriere for å oppnå målsettingen med ERM. Det dukker stadig opp regler og reguleringer som gjør at organisasjonen stadig må bruke mer av sine ressurser på å møte det økte volumet (av regler) og ettersom kompleksiteten øker så kompliseres også ERM- metodikken og anstrengelsene.
For noen organisasjoner vil også investeringene i ERM være en barriere for å implementere ERM for å lykkes.
En annen barriere er diskrepansen mellom ledernes forventninger og organisasjonsenhetenes praksis.
Hvis farene og ufullkommenheten ved å fortsette med en tradisjonell måte og behandle risiko på er så klar, og fordelene med å implementere ERM er så tallrike og tydelige, hvorfor tar da ikke flere organisasjoner ERM raskere I bruk? Det kan synes som om mange organisasjoner mener at barrierene med å implementere ERM er formidable.
Nedenfor er nevnt en rekke faktorer som er å anse som barrierer som må overvinnes for å lykkes med ERM:
| Faktorer | Barrierer |
| Beskyttelse av organisasjonsenheter | ”Silo – tankegangen». Hver av de store organisasjons-enhetene danner sine egne tilnærminger og risikospråk. Hver gruppe registrerer og lagrer informasjon i separate manualer, databanker. Dataene og informasjonene er sjelden kjent av de organisasjonsenhetene som konsoliderer, fremstiller og rapporter til ledelsen eller til staber. |
| Nye egenskaper/kunnskaper må læres og brukes. | Meget få organisasjoner forventer i dag at deres ledere og ansatte skal lære å bruke formelle risikovurderings- egenskaper i sitt daglige arbeid. Dette er en viktig barriere å være oppmerksom på. |
| Revisorer er komfortabele med den direkte rapporterings- tilnærmingen pr. organisasjonsenhet. | De har brukt tradisjonelle organisasjonsenhetstilnærming i årtider. De er familiære og komfortable med denne tilnærmingen og deres kunder har generelt vært tilfredse med resultatene. Nye egenskaper må læres og nye verktøy må skaffes til veie og brukes, når og hvis ERM iverksettes, hvis internrevisoren skal spille en nøkkelrolle. |
| Det er begrenset bevis på at ERM er bedre. | Anstrengelser mht å skaffe dokumentert empirisk «bevis» ved hjelp av research på at ERM produserer fantastiske resultater foreligger ikke ubetinget. Fokuset er på å bevise en positiv korrelasjon mellom god risiko- håndteringspraksis og høyere aksjonærverdi / høyere aksje- priser. |
| Organisasjoner har ofte en aversjon mot å offentliggjøre sensetiv informasjon. | Effektiv risikohåndtering vil si en klar artikulert avsløring av det utfallet som søkes, synlig og bevisst risikohåndterings- og beslutningsprosess, og en bevisst målingene av resultatet. Dette er en virkelig formidable barriere for å adoptere ERM. |
| Definering av roller. | Etter en årrekke med en revisjonstilnærming med produsering av rapporter om organisasjonsenheters ”feil”/unnlatelser og dårlig ledelse, og der revisorene kaller sine observasjoner som «funn», i en verden der kundene forventer at revisorene skal opptre som «vakthunder» eller ”øyne” og ”ører” for toppledelsen, vil et skifte til en tilnærming til deltagelse kunne støte på mostand fra noen av internrevisorens kunder. Noen av disse kundene tror ukorrekt at denne nye integrerte tilnærmingen (ERM) mangler «tenner» og er et problem mht. revisjonens uavhengighet. |
| En mangel på håndgripelige grunner til forandring | Det er nå bred enighet om at adoptering av ERM ledes av noen bransjer. F.eks banker og forsikringsselskaper. Hvorfor det? Fordi banker har blitt fortalt at de må opprettholde et høyere nivå på sin reservekapital og kan risikere å måtte betale en høyere premie på forsikring hvis de ikke kan demonstrere til lovgivere at de har effektive risiko- håndteringssystemer på plass. På samme måte er ikke håndgripelige, pengemessige incentiver for hånden innen andre sektorer. |
| Andre | Andre barrierer ved iverksettelsen av ERM er nevnt nedenfor: • Forandring av organisasjonskulturen.• Fordelene er uklare.• Mangel på prosess, språk og forståelse.• Organisatoriske utfall.• Mangel på verktøy.
• Kulturelle og mennesklige faktorer. • Kommunikasjoner. • Informasjon kan være mangelfull, eller eksisterer overhodet ikke. • Vurderinger har ikke blitt gjennomført (arbeidet har ikke blitt gjort, dvs. gap) • Informasjonen vil være spekulativ over lengre tid. • Overraskelser. • Ingen medlemer fra dtoppledelsen/styret er involvert. • Ingen strategi mht. levering. • Behandlet kun ved å krysse av i ferdige bokser. • Ingen klare roller og ansvar. • Systemet er for kompleks. • Ingen CRO(Chief Risik Officer/ Risk Champions. • Ingen prosess ”ovenfra-ned”, men “nedenifra – opp” • Ingen klar definisjon mht. risiko policy. • En mangel på å identifisere klare mål. • En mangel på konsultasjon • Mangel på å knytte risikoene opp mot organisasjonens mål. • Ingen prioriteringer mht hvilke risikoer som er mer graverende enn andre. • De ansattes dyktighet og evne til å hanskes ERM-systemet/ERM-metodikken. • Informasjonstilgjengeligheten. • Teknologi. • Investeringen i tid og penger. • Oganisasjonsstrukturer. • Mangel på oppfølging fra f.eks. internrevisjon. |
Hvis du har noen spørsmål eller ønsker å vite mer om kursguidene Praktisk Enterprise Management (ERM) kan du bruke kontaktmulighetene nedenfor:
VIG CONSULTING
ORG.NR: 977 505 992
Jan Vig
Daglig leder
__________________
Kirkeveien 35, NO-1710, SARPSBORG
Mobile : +47 414 43 727
e-mail: ja-vig@online.no
Web: www.slowdown.no ,www.intelligence.no , www.risikoledelse.com
Copyright © 2000-2015 VIG CONSULTING
Del på bloggen
Filed under: ERM-praksis, ERM-praksistips |
Guiden Enterprise Risk Management - ERM 
Legg igjen en kommentar